Kluges aus der Mitte

Die Transformation der Organisation in Zeiten von Polykrisen, von gesellschaftlichen, wirtschaftlichen und politischen Unwägbarkeiten, steht bei den allermeisten Unternehmen auf der Tagesordnung. Doch wie sieht es eigentlich bei NGOs und nicht-kommerziellen Organisationen aus? Dieser Frage gehen wir heute in einem spannenden Gespräch mit den Vorstandsvorsitzenden zweier bekannter Hilfsorganisationen nach: Petra Berner, Vorstandsvorsitzende von Plan International Deutschland e.V. und Ulrich Lilie, Präsident der Diakonie Deutschland und stellvertretender Vorstandsvorsitzender des Evangelischen Werkes für Diakonie und Entwicklung. Beide verbindet eine gemeinsame Historie bei Brot für die Welt, und beide haben dort gemeinsam, um den Herausforderungen der Digitalisierung zu begegnen, erfolgreich neue Ansätze für Veränderungsprozesse initiiert. Organisationen wie Brot für die Welt haben in dieser Welt einen klangvollen Namen, aber beim Thema Digitalisierung würden NGOs nicht unbedingt direkt in den Sinn kommen. Spielt das Thema Digitalisierung hier überhaupt eine Rolle? „Unbedingt“, meint Petra Berner, „wir wussten, wir müssen in der Digitalisierung etwas tun und das trifft uns genauso wie alle anderen Organisationen“. Im Gespräch erfahren wir, wie die „Digitalpiloten“ die digitale Transformation vorangetrieben haben – abseits der Kommandostruktur der Hierarchie, selbstorganisiert, mit maximalen Freiraum auf der einen Seite. Aber auch mit klaren Rahmenbedingungen und Einbettung in die Formalorganisation durch ein Patenschaftsmodell auf der anderen Seite. Sind denn gerade kirchliche Organisationen nicht eher innovationsfeindlich, steht nicht etwa ein 2.000 Jahre altes Geschäftsmodell neuen Formen der Zusammenarbeit im Wege? „Das ist ein weit verbreitetes Vorurteil“, erläutert Ulrich Lilie. „Es gibt wirklich evidenzbasierte Studien, dass die meisten sozialen Innovationen aus der Diakonie kommen, also aus den etablierten Wohlfahrtsverbänden. Aus der Arbeit heraus entstehen neue Fragestellungen, neue Lösungen, neue Probleme. Gleichzeitig ist da eine hohe Feldkompetenz, um zu sagen, was funktioniert.“ Und in welchem Verhältnis stehen in diesen Organisationen Hierarchie und Augenhöhe? Wie können die kirchlichen und sozialen Werte der Organisation auch trotz systemischer Ordnung, behördlichen Zügen und strikten Vorgaben erhalten bleiben? Wie verträgt sich eine „Gleichheitserwartung“ der Mitarbeitenden mit einer Organisationsstruktur? „Es gibt“, so Lilie, „eine Erwartungshaltungen, die man positiv enttäuschen muss. Vor dem Himmel und vor dem lieben Gott sind wir alle gleich. Ansonsten heißt aber Gerechtigkeit, den Ungleichheiten gerecht zu werden, ja, das heißt, dass das ungleiche sozusagen als Voraussetzung zu nehmen ist. Dass man diesen Ungleichheiten auch gerecht wird, das ist eigentlich Gerechtigkeit.“ Im Dialog mit Berner und Lilie entstehen lehrreiche Bilder über die Bedingungen in NGOs, und man erfährt, in welchen Punkten die Herausforderungen vergleichbar sind mit Wirtschaftsunternehmen, aber wir lernen auch, welche speziellen Stolpersteine gerade unter einigen herausragenden Eigenschaften verborgen sein können. Denn gerade NGOs haben quasi im Betriebssystem schon verankert, was andere Unternehmen heute mühsam suchen und ihren Mitarbeitenden vermitteln wollen: einen attraktiven Purpose, eine klare Ausrichtung auf ein positives gesellschaftliches Ziel, hinter dem sich alle sammeln können. Doch wenn ein Richtungswechsel notwendig wird, kann der tief innewohnende Sinn wie ein Anker wirken, der die Beweglichkeit der Organisation einschränkt. „Ermöglichende Führung“ heißt das Rezept in unserem Gespräch, und diese Führung sorgt dafür, dass diejengen, die „eh schon vorne auf der Lok sitzen“, Lust bekamen, selber wirksam zu werden. Und zwar genau an den Stellen, die für alle schmerzhaft erkennbar waren, aber bisher nicht adressiert wurde. Was entstanden ist, ist eine sich selbst steuernde Bewegungen, die Sogwirkung erzeugt und V

Wie transformiert man eine Organisation? Reicht es, die Mitarbeiter zu befragen, Bewegungen aus der Mitte zuzulassen und neue Leitbilder auf Plakate zu drucken, während die Entscheider zuschauen? Dulden allein reicht nicht, sagt unser heutiger Gast im Podcast. Mit Nelli Schieke, Bereichsleiterin Personal bei der Swiss Life AG in Deutschland, sprechen wir über ihre Erfahrung in mehreren Transformationen ihrer Organisation, schauen auf Erfolgsfaktoren und auf die Dinge, die weniger gut gelungen sind in einem Organisationsentwicklungsprojekt, dass zwei ganz verschiedene Unternehmensbereiche mit oft unterschiedlichsten Kulturen zusammenbringt. “Culture eats strategy for breakfast”? Peter Druckers oft zitierte Erkenntnis unterschreibt Nelli Schieke nicht. “Die beste Stratege ist nichts wert, wenn die Kultur nicht stimmt – das ist richtig. Aber eine Kulturentwicklung ist nichts wert, wenn Du für die Organisation keinen Plan hast”, sagt Nelli Schieke. Es gehe darum, von beiden Seiten aus anzupacken. Wie aber zwei so unterschiedliche Kulturen nun zusammenführen unter einem Dach? “Man könnte jetzt ein wenig von hier und ein wenig von da nehmen und zusammenmischen – dann bekommt man halt eine graue Matschepampe”, sagt Schieke. “Wir haben uns aber entschieden, den ‘grüne Wiese Ansatz’ zu fahren und neu zu starten – und zwar Top Down.” Im Podcast berichtet Schieke, wie die Führungskräfte selbst zu Trainern in der Transformation wurden – mit erheblichem Zeiteinsatz und anfangs gegen große Widerstände. Die Vermittlung der gemeinsamen Sprache, anhand klarer Modelle, wurde zur Aufgabe der Führungskräfte. “Alle haben gejault” erinnert sich Schieke rückblickend. Ohne klare Ansage des CEO, so Schieke, wäre das Projekt sicher sofort gescheitert. “Nur dulden – das reicht nicht”. War es ein leichter Weg? Nein, sicher nicht. Aber die Organisation wurde von 2015 an erfolgreich auf Transformation trainiert. Die gemeinsame Sprache, die dabei entwickelt wurde, hat der Organisation geholfen, die Pandemie besser zu überstehen als manch anderes Unternehmen. Und die Veränderungsbereitschaft und Fähigkeit ist Grundlage für die jetzt stattfindende nächste Stufe der Entwicklung: Die Gestaltung der hybriden Arbeitsorganisation.

"Wir brauchen einen Ausguck, wir brauchen jemanden, der vor die Tür geht, und schaut, welche Relevanz die aktuellen Entwicklungen haben - und wie wir darauf reagieren." So beschreibt Roger Cericius in unserem Gespräch die Erkenntnis der VGH Versicherungen, mit dem Innovationslabor FuturX in die Zukunft aufzubrechen. FuturX ist aber nicht nur Ausguck - FuturX ist auch brutale Nervensäge, eine eigenständige GmbH, die nicht irgendwo in einem Loft in Berlin Mitte residiert, sondern mitten in der Organisation sitzt. Die Aufgabe: Gute Ideen sollen eine Chance bekommen - und zwar nicht durch Zufall, oder durch Glück, oder weil man Druck macht, sondern weil es Teil einer DNA ist, die man für sich in Anspruch nimmt. Den Raum für Innovation schafft FuturX, man ist Störenfried, aber auch Komplize. Seine Botschaft an die Mitarbeiter im Haus: "Wenn etwas rauskommt, stehst Du in der ersten Reihe. Wenn nichts rauskommt, steht FuturX in der Schusslinie." Das Angebot von FuturX: Wir haben Methoden, die du nicht hast. Wir haben Netzwerke, die du nicht hast. Wir haben Ressourcen, die du nicht hast. Also nutze uns als kritischen Sparringspartner. "Wir denken immer, wir müssen dem Neuen zugewandt sein. Aber das Neue auch kritisch zu beäugen, ist ja auch eine Form einer guten Kontrolle", sagt Roger Cericius im Gespräch. "Das ausgewogene Verhältnis zwischen der Zugewandtheit dem Neuen gegenüber und dem Bewahren des Bestehenden - dieses Tarieren ist die eigentliche Kunst." "Ich will, dass am Ende eine Petrischale mit Nährlösung entsteht, in die ich ein neues Thema legen kann, und dann gucke ich nur noch, wie die Pflanze wächst."

"Unser Weg wird geprägt durch die Menschen, die wir treffen." Über das Scheitern im Leben und im Job, wie es uns prägt, wie es uns entwickelt und voranbringt - als Menschen und als Organisation sprechen wir mit Frauke von Polier, Chief People Officer bei Viessmann, Beirätin bei HeyJob und Lektorin am Institut für Führung in St. Gallen und Sirka Laudon, Personalvorständin und Arbeitsdirektorin bei Axa. Unsere beiden Gesprächspartnerinnen stehen für Mensch und Organisation in ihren Unternehmen, vor allem aber für ihre ganz persönliche Fähigkeit, in ihrem Funktionsbereich Mensch, Organisation, Kultur Unternehmen erfolgreich an deren Marktumfeld mit Mensch und Kultur zu verändern. Und beide sind für den "CHRO des Jahres 2022" nominiert, der jährlich vom Haufe Personalmagazin und vom Publikum gewählt wird. In unserem Gespräch geben sie als zeitgemäße HR Vordenkerinnen unter anderem Einblicke in die Frage, wie HR Experten Brüche und Lücken in Lebensläufen interpretieren: Wie viele Brüche, wie viel Wahrheit ist erlaubt oder auch was ist geraten, wenn der eigene Lebenslauf Stationen des Scheiterns oder Lücken aufweist? "Es geht darum, eine stimmige Geschichte zu erzählen", ist Frauke von Polier überzeugt, verweist auf ihr eigenes Linkedin Profil und teilt im Gespräch offen Stationen ihrer eigene Biografie vom Aufwachsen im kleinen Dorf mit einer alleinerziehenden Mutter über erste aufregende Startup Erfahrungen bei Lycos hin zu den eigenen ernsten Wechselfällen des Lebens, die die Perspektive auf Wollen und Werden noch einmal ganz zentral prägen. Das Sprechen übers Scheitern wird heute als "Fehlerkultur ist Lernkultur" in Organisationen kultiviert. Formate wie sogenannte "Fuckup Nigths" sollen Menschen ermutigen, das Scheitern besprechbar zu machen. Es gehe aber vor allem um das Lernen aus Fehlern, "weg von einer Glorifizierung des Scheiterns hin zur Glorifizierung des Lernens". Dazu stellt Sirka Laudon fest: "Wir müssen unterscheiden: Bei inhaltlichen Fehlern, die man nicht wiederholen will, ist es gut und hilfreich, Transparenz zu schaffen. Es darf aber nicht dazu führen, dass Schlampigkeit zelebriert wird. Wie gut es gelingt, als Organisation wirklich aus Fehlern zu lernen, hängt letzten Endes eng am Reifegrad." Immer wieder passiert es, dass Unternehmen eine disruptive Besetzungsentscheidung treffen in der Hoffnung und Absicht, diese eine Person brächte den Wandel. Doch zeigt die Erfahrung: Enttäuschung und das Gefühl des Scheitern auf beiden Seiten sind eher die Regel als die Ausnahme. Wieviel Risiko verträgt eine Besetzung - für beide Seiten? "Ich habe mir sehr genau angesehen, wieviel Raum ich mit meiner Andersartigkeit bekomme, die gewünschte Veränderung anzuschieben." beschreibt Sirka Laudon ihre Entscheidung, sich für ihre Aufgabe bei einer Versicherung wie Axa zu entscheiden. Denn der Wandel, der mit einer disruptive Personalentscheidung auf hoher Ebene einhergeht, muss von den Entscheidern wirklich gewollt sein. Ansonsten geht die Rechnung nicht auf: "Man unterschätzt manchmal die Beharrungskräfte der Organisation - und auch die Macht, die Geführte haben, eine Führungskraft ins Leere laufen zu lassen." Die Fähigkeit, "Herkunft mit Zukunft zu verbinden" gilt auch hier als kluge Handlungsmaxime, so Frauke von Polier. Und das gelingt dann, so ergänzt sie, wenn man sich wirklich die Zeit nimmt, in der Tiefe zu verstehen, woher die Organisation, die es zu verändern gilt, kommt. "Wo kommen wir her, wo wollen wir hin?" es kann schon 3 - 6 Monate dauern um "das Alte" zu verstehen, um das Neue gut und wertschätzend, mit Respekt vor den Wurzeln zu gestalten; ansonsten wird man die Menschen nicht für seine Ideen gewinnen können, ist Frauke von Polier überzeugt. Gleichzeitig haben die Krisen unserer Gegenwart Unternehmen gezwungen, sich selbst schnell und fundamental neu zu denken. In Transformationsvorhaben gibt es jedoch nicht nur die Euphorie des Aufbruchs gibt, sondern oft auch die Downside, dass wir Menschen fundament

Wie schafft man es, für „digitale Schule“ eine Bewegung zu organisieren? Diese Frage beschäftigt uns heute im Gespräch mit Nina Mülhens. Sie ist Mitinitiatorin des Projekts „Digital School Story“, das zum Ziel hat, Schüler:innen und Lehrer:innen das Erzählen von Geschichten im virtuellen Raum mit digitalen Mitteln nahezubringen. Das Ziel: junge Menschen von reinen Social Media-Konsumenten zu aktiven Gestaltern zu machen. Was hat Kochen eigentlich mit Kommunikation zu tun? „Menschen verbindet man, indem man kocht und sie zum Essen einlädt – und so zum Gespräch zusammenkommt“ erzählt die Kommunikations-Expertin Nina Mülhens. In ihrem beruflichen Alltag geht es um Vernetzung und das Schaffen von Verbindungen – Vernetzung, damit Neues entstehen kann. Im wirklichen Leben verantwortet sie den Bereich Öffentlichkeitsarbeit bei der Gelbe Seiten Marketing Gesellschaft, führt daneben noch die eigene Kommunikationsagentur und engagiert sich sichtbar in sozialen Medien für Working Out Loud und viele andere Themen. Uns interessiert im Gespräch ihr Projekt „Digital School Story“, dessen Entstehungsgeschichte und die Dynamik, die es zu einer Bewegung machen könnte. Die Geschichte beginnt, als Nina eher zufällig am Hackathon „Wir für Schule“ teilnimmt, dort viele Gleichgesinnte trifft, und sich dann mit ihrer Erfahrung aus den sozialen Medien einbringt. Gemeinsam mit ihrem zufällig zusammengewürfelten Team gestalten sie schließlich einer der Gewinner-Lösungen. Die Idee: Schüler:innen und Lehrer:innen lernen gemeinsam, mit digitalen Mitteln Geschichten zu erzählen, erproben und erlernen die Gestaltung von Bild, Ton und Text, das Verpacken einer Geschichte in einen für den Empfänger spannenden Format. Es geht darum, von erfolgreichen Erstellern von digitalen Content zu lernen, und es geht auch darum, dass hier Lehrer auch von Schülern lernen. Der Klassenraum wird zum Experimentierraum, man lernt, digital Geschichten zu erzählen, Technik anzuwenden, Inhalte aufzubereiten. Die Schüler werden vom passiven Konsumenten zum aktiven Gestalter. Und die Idee kommt gut an. Im ersten Pilotprojekt in Brandenburg gibt es hervorragendes Feedback, und die Initiatoren beschließen: Wir machen weiter. Gemeinsam mit einem der Mitstreiter der ersten Stunde – Siegfried Baldauf – stellt sie das Projekt auf feste Füße. Und das alles in Corona Zeiten virtuell. „Ich habe meinen Partner tatsächlich noch nie getroffen“ berichtet Nina, „und das geht nicht ohne Vertrauen“. Wir lernen, dass es viele digital aufgeschlossene Schulen gibt, dass die Akteure hier auch Vertrauen seitens Schule und Ministerium erfahren – also auch ein positiver Aspekt gegenüber der allgemeinen Wahrnehmung der verkrusteten Schulstruktur. Und obwohl Lehrer:innen grundsätzlich soziale Medien kritischer sehen, gewinnen sie viele Unterstützer. Im Rahmen des Projekts entwickelt sich so auf beiden Seiten ein besseres Urteilsvermögen. Teilnehmer:innen lernen filtern, bewältigen den Umgang mit der Informationsflut, trennen sorgfältiger, was wichtig ist, und was nicht. Der spannende Aspekt: Lehrer qualifizieren sich im Umgang mit einem Medium, zu dem die jungen Leute schon längst Zugang haben. Wenn es darum geht, Content zu produzieren, lernen plötzlich Lehrer von Schülern. Warum interessiert uns dieses Projekt als „Graswurzelinitiative“? Auch hier finden sich Menschen rund um ein Thema, das für sie wichtig ist. Das nicht abgedeckt ist durch Lehrpläne und Fortbildungen, aber dennoch so wichtig in der heutigen Zeit ist. Die Initiative wird sichtbar, findet immer mehr Mitstreiter, „und alle haben das Herz am rechten Fleck“, erzählt Nina im Gespräch. Die Graswurzel gedeiht. „Ich brauche nur einen, der es weiterträgt, der begeistert ist“. Heute sind sie aktiv in 8 Bundesländern, kooperieren mit der Hochschule der Medien und prüfen, wie sie das Thema auch in Unternehmen anbringen können. Und die Zukunft? Mit zwei oder drei starken Partnern an der Seite bundesweit aktiv werden, nicht nur an einer Schule,

Resilienz und Anpassungsfähigkeit sind die Eigenschaften, die man im diplomatischen Dienst schätzt. Das erzählt unser heutiger Gesprächspartner und Gastgeber Karlfried Bergner, Leiter des Kompetenzzentrum Führung beim Auswärtigen Amt. Aber tragen Resilienz und Anpassungsfähigkeit die Ministerialbürokratie in das 21. Jahrhundert? Es braucht neue Methoden, neue Ideen, neue Lösungsansätze. Und Karlfried Bergner nutzt dafür die Kraft aus der Mitte der Organisation. Er kooperiert mit Graswurzelbewegungen, die es, wie wir lernen, auch in seiner Behörde gibt. Und sorgt mit einem Multiplikatorenprogramm für die Verbreitung frischer Ideen für agile Zusammenarbeit im Haus. Der Blick auf eine Behörde wie das Auswärtige Amt hat mindestens zwei Perspektiven. Die eine Perspektive zeigt eine Behörde klassischen Zuschnitts mit traditionellem Aufbau und festgelegten Entscheidungs- und Kommunikationsstrukturen. Die andere Perspektive fällt allerdings auch auf ein Haus, dessen Mitarbeiter im Ausland mit Unsicherheit und permanentem Wandel umgehen müssen, die unter bestimmten Umständen schnell handeln müssen auch ohne direkten Draht nach Berlin und ohne Ansage "von oben". In diesem Spannungsfeld widmet sich Karlfried Bergner der Frage, wie neue Formen der Zusammenarbeit im Auswärtigen Amt etabliert werden können. "Die Frage ist, ob die Rahmenbedingungen im öffentlichen Dienst eigentlich Agilität zulassen" erklärt Bergner und stellt fest, dass aus seiner Sicht bei dem, was derzeit an neuen Arbeitsformen auch im öffentlichen Dienst probiert wird, noch viel Spielraum gibt: "Wir sind noch weit weg von irgendwelchen roten Linien", erzählt Bergner. Und schnell sind wir uns einig: Auch in Behörden sind die Freiräume oft viel größer, als die Mitarbeiter denken - oft dienen vermeintliche Grenzen als Ausrede, das Neue nicht anzupacken. "Man kann schon noch eine ganze Menge ausprobieren", so Bergner. Um diese Zusammenarbeit in der Behörde in das 21. Jahrhundert zu holen, geht es im Projekt "Agiles Arbeiten in der Auslandsvertretung" um die Verbesserung der Zusammenarbeit der Zentrale mit den Auslandsvertretungen. Über die Kooperation mit "DigitalServices4Germany" kommen in den Fellowship-Programmen "Tech4Germany" und "Work4Germany" junge Studien-Absolventen in das Auswärtige Amt, die zu einer verbesserten Digitalisierung im öffentlichen Dienst beitragen wollen. Gerade dieTeilnahme in agilen Workshops mit den jungen Fellows inspirierte Bergner, sich tiefer mit dem Thema neue Zusammenarbeit auseinanderzusetzen. Ein zweiter Auslöser führt Bergner dann zu einer weiteren Säule für die Etablierung neuer Arbeitweisen: Die Corona Krise stellt das Auswärtige Amt wie viele andere Unternehmen vor die Herausforderung: Wie bewältigen wir die Umstellung auf mobiles Arbeiten? In dieser Zeit stößt Bergner eine selbstorganisierte Gruppe, eine Graswurzel in der Behörde: Sie nennen sich "Friends of Digi", und sie sind den Kollegen bei der Kenntnis und Nutzung digitaler Technologien um Längen voraus. Im ersten Schritt helfen sie bei der Dokumentation neuer Lösungen für die Remote Worker, und bieten Hilfe für Kollegen im Umgang mit digitalen Werkzeugen von Zoom über Webex bis hin zu Messenger Diensten. Sie probieren gemeinsam Tools wie Slack als Gruppenchat oder Mural und Miro als Whiteboard aus - alles Lösungen, die im Kernbereich des Auswärtigen Amts sicher nicht zugelassen werden würden, aber zum einen vielleicht die Peripherie stärken könnten und zum anderen erstmals für ein Grundverständnis sorgen, wie Zusammenarbeit heute mit zeitgemäßen Werkzeugen organisiert werden kann. Denn einer der größten Schmerzen ist, so Bergner, das Fehlen einer Plattform für digitale Zusammenarbeit. Die Art und Weise, wie er mit den jüngeren Kollegen schnell das Auswärtige Amt in einer Krisensituation unterstützen konnte, beeindruckt ihn nachhaltig. "Veränderungen geht nicht nur Top Down oder Bottom up, es braucht beides".

New Work in der Berliner Finanzverwaltung? Freiräume für Experimente in der traditionellen Bürokratie? Wir treffen für diesen Podcast Ralf Meyer, der wie es scheint, ausreichend Freiräume gefunden hat, um neue Formen der Zusammenarbeit zu verproben. Wir treffen uns auf neu gestalteten Büroflächen, coole Möbel, sanfte Beleuchtung, alte Mauern. Es könnte auch ein Coworking Space in Berlin Mitte sein. Der Schreibtisch, der Ralf Meyer gehören könnte, gehört ihm nicht mehr. "Niemand hat hier mehr einen eigenen Schreibtisch", sagt Ralf Meyer gleich zu Beginn und verweist darauf, dass die Berliner Finanzverwaltung die Flächeneffizienz um 30% gehoben hat. Die Berliner Finanzverwaltung als Versuchsfeld für neue Formen der Zusammenarbeit? Von Ralf Meyer erfahren wir in unserem Gespräch, wie er geschickt Freiräume nutzt, um das zu tun, was moderne Unternehmen heute versuchen umzusetzen, aber man nicht in der öffentlichen Verwaltung vermuten würde. Ralf Meyer führt verschiedenste Titel in der Verwaltungsorganisation, er ist "gelernter Beamter", studierter Diplom Verwaltungswirt, arbeitet heute als stellvertretender Referatsleiter, Koordinator e-Government und dialogpolitischer Koordinator, und in seinem LinkedIn Profil finden wir den Claim "Sei selbst die Veränderung, die du dir für die Welt wünschst". Die Berliner Finanzverwaltung als Hort grauer Mäuse mit Ärmelschonern? Mitnichten! Was treibt einen Menschen wie ihn, Veränderungen in einer Behörde anzustoßen, die eigentlich für das Bewahren steht? Nichts langweilt ihn mehr als sich hinzusetzen und sich mit den Defiziten abzufinden und auf die Pension zu warten, erklärt Meyer. "Ich habe den Anspruch, dass Verwaltung effizienter, bürgernäher arbeiten kann." Und das geht nur, wenn man mit der Zeit geht. Wir erfahren im Gespräch über die Anfänge mit der elektronischen Akte im Jahr 2012 (die während Corona die Arbeitsfähigkeit von Tag 1 an sicherte), wir sprechen über digitale Vernetzung mit einem internen sozialen Netzwerk (immerhin schon 2013 mit ersten Schritten implementiert, weit vor so manchem Unternehmen), und wir lernen das Projekt "Arbeit Mal anders" kennen, geboren aus der Not heraus, vorhandene knappen Flächen besser zu auszulasten, aber auch die Chancen der Digitalisierung für neue Arbeitskonzepte zu nutzen. Das Projekt, mit wissenschaftlicher Evaluation durchgeführt, entpuppte sich als glücklicher Zufall und Glück im Unglück: Mit Beginn der Pandemie endete die Pilotphase, von Tag 1 an war man arbeitsfähig. Immer probieren die mittlerweile 18 Mitstreiter neue Konzepte in ihrem eigenen Bereich aus. Das "Labor", wie es Ralf Meyer nennt, ist damit das Testfeld, um digital, mobil flexibel zu arbeiten. Er beobachtet, dass Freiräume überall gibt, und das die Herausforderung ist, diese nutzen zu wollen und dann auch in die Verantwortung zu gehen. Was gibt Ralf Meyer denjenigen mit, die selber Vorreiter sein wollen und auch ohne Auftrag neue Wege gehen wollen? Sie sollten sich fragen: Weiß ich genug über das Thema? Bin ich davon überzeugt? Kann ich andere überzeugen? Und stellt das, was ich will, wirklich für andere einen Mehrwert dar? Dann sind es schon mal gute Voraussetzungen um Rückschläge und Durststrecken zu überstehen. Die Unterstützer sollte man nutzen, um das Vorhaben nochmal zu reflektieren, rät Meyer. Und wenn sich dann überall grüne Häkchen ergeben, dann scheint es der richtige Weg zu sein.

Alfred Weck und Gregor Szczeponik haben die Nase voll: "Wir lassen uns unser Unternehmen nicht kaputt machen!" Das ist ihre Reaktion auf den Sturm der Beschimpfungen in sozialen Netzwerken, der auf ihren Arbeitgeber AUDI, die Produkte und die Kollegen niederprasselt nach dem Bekanntwerden des Diesel-Skandal. Mit ihrer Facebook-Gruppe "#WirSindAUDI" nehmen sie die Herausforderung an und gehen auf die Kritiker zu, laden zum Dialog ein, besänftigen wütende Kommentatoren. Sie treibt eine berechtigte Sorge um: Was, wenn die Kunden nicht mehr ins Audi-Autohaus gehen? Was, wenn sie keinen Audi mehr kaufen? Was wird aus uns, die wir diese Produkte mit viel Liebe fertigen? Dabei geht es nicht nur um die Sicherheit des eigenen Arbeitsplatzes, sondern zuallererst um das Selbstwertgefühl und den verletzten Stolz derjenigen, die das Produkt mit den eigenen Händen fertigen. Beide sind Produktionsmitarbeiter, eigentlich weit weg von den Büro-Etagen, in denen interne Kommunikation, Marketing und Weiterbildung gedacht werden, dafür nah dran am Band und damit am Produkt. Es ist spannend zu sehen, dass eine Gruppe von Mitarbeitern wirklich ganz tief aus der Mitte der Organisation zu Markenbotschaftern wird, dabei bewußt und geschickt Arbeitsnehmerseite und Arbeitgeberseite zusammenbringt, unterstützt wird von Betriebsrat, Gewerkschaft aber auch den Organisationseinheiten und daran arbeitet, das Bild von Audi in der Öffentlichkeit zu verbessern und damit auch die Interessen aller Seiten miteinander zu verbinden. Aus einer kleinen Initiative wird eine Gruppe die mit aktuell über 7.500 Mitglieder, die also mittlerweile 12% der gesamten deutschen Belegschaft umfaßt. 99% der Mitglieder sind Audianer, aber auch ehemalige Mitarbeiter werden erreicht. "7 bis 8 Stunden am Tag investieren wir neben unserem normalen Job" erzählt Alfred Weck. Es geht um Prüfung von Kommentaren und Beiträgen, Moderation von Dialogen - die Akteure sind nebenbei auch echte Community Manager. Nicht nur das Bild der Audi in der Öffentlichkeit setzen sich die Akteure zum Ziel. Sie wollen auch ihre Kollegen aus der Fertigung mitnehmen auf die technologische Reise. Denn jahrzehntelang dominierten nur zwei Technologien: Benziner und Diesel. Beim Schwung Richtung Elektromobilität drohen die Mitarbeiter auf der Strecke zu bleiben. Die Gruppe organisiert auf eigene Faust Elektromobilitätsschulungen, klärt auf, nimmt Ängste. Im nächsten Schritt entwickeln die Akteure e-Learningmodule, die sie für Kollegen ebenfalls auf der Plattform bereitstellen. Auf ihre Weise überbrückt damit die Gruppe einen in vielen Unternehmen bestehenden Graben zwischen "Frontline-Worker", den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in der Fertigung, und den Kollegen im "indirekten Bereich", wie Alfred Weck sie nennt. Denn mithilfe der Facebook-Community werden die Mitarbeiter dort erreicht, wo die internen Medien des Unternehmens nicht hingelangen: Auf das Smartphone der Kollegen, die aus Datenschutzgründen keinen Zugriff erhalten auf interne Ressourcen, aber eine ebenso großes Bedürfnis nach Teilhabe und Orientierung haben wie die Mitarbeiter im Büro. Dieses Beispiel zeigt, dass Unternehmen sich mit einer echten Zeitenwende konfrontiert sehen: Wann haben sich Werksmitarbeiter jemals solche strategische Fragen zur Zukunft gestellt, und wann haben sie jemals die Kraft und Wirksamkeit entfalten können, ungeachtet ihrer Rolle am Band ihr Unternehmen auch kulturell mitzugestalten? Wir lernen im Gespräch, wie diese "selbstorganisierte Kommunikationsabteilung" funktioniert, wie sie eine Lücke füllt, die die Organisation selbst nicht ausfüllen kann. Und wir können erleben, wie sich Kollegen aus der Fertigung für ihr Produkt, ihr Unternehmen und ihre Kollegen engagieren. Ein spannender Einblick in eine Graswurzelinitiative, die wirklich mitten im Herz des Unternehmens entstanden ist.

Wir treffen für unser heutiges Gespräch Cornelius Fischer, "Senior Manager Thinktank DB Digitalisierung und Technik für innovative Steuerungsmodelle" bei der Deutschen Bahn AG. Cornelius gilt als ausgewiesener Experte für "hierachiefreies Arbeiten" und gestaltet den Weg der Bahn hin zu einer lernenden Organisation. Wir sprechen natürlich über innovative Steuerungsmodelle bei der Deutschen Bahn, aber vor allem werfen wir den Blick über die Organisationsgrenzen hinaus auf eine von ihm mitgegründete Initiative, eine Graswurzel, die über die Organisationsgrenzen hinaus gewachsen ist und sich zwischen Konzernen verwurzelt hat: Den Konzernaustausch Selbstorganisation, kurz KASO. Wir sprechen darüber, wie Graswurzelinitiativen in Organisationen über Unternehmensgrenzen hinaus wachsen, sich mit anderen Initiativen vernetzen und selbst wieder zu einer übergreifenden Graswurzelinitiative werden, für neue Gedanken und Ansätze in den jeweiligen vernetzten Unternehmen sorgen und Akteure sich gegenseitig Mut machen, Organisation und deren Steuerung neu zu denken. Wir lernen, wie die Initiative gewachsen ist, welche Beweggründe die Akteure hatten. Und wir lernen auch die persönliche Reise von Cornelius kennen: "Ich habe hier im Deutsche Bahn Konzern Organisationsentwicklung gemacht bis vor einigen Jahren, und wir hatten immer das Gefühl, da ist es etwas, was sich verändern muss, und da gibt es Instrumente, mit denen man das machen kann, aber keiner möchte das hören." Mit der Digitalisierungswelle hatte sich das allerdings grundlegend geändert. "An vielen Stellen war die Glut schon so weit vorbereitet, dass dieser leichte Wind, der durch den Konzern geweht ist, diese ganzen Feuer an verschiedenen Ecken und Enden zum Leuchten gebracht hat". Die Herausforderung: Wie bekommen wir diese ganzen selbstorganisierten Initiativen irgendwie in die Formalstrukur integriert? Um nicht das Rad dabei vollständig neu erfinden zu müssen, machen sich die Akteure auf den Weg und lernen von Anderen, besuchen andere Unternehmen und deren selbstorganisierte Initiativen - und finden dabei auch viele Anknüpfungspunkte, an denen man gemeinsam weiter arbeiten könnte. Die Idee, all diese Menschen zusammenzutrommeln, ist dann die Geburtsstunde des "Konzernaustausch Selbstorganisation", kurz KaSo. Gemeinsam mit dem Siemens-Kollegen Andrea DeMaria - übrigens hier im Podcast schon zu Gast mit der Siemens Graswurzelinitiative grains - entwickelt sich dann das Format für eine übergreifende Vernetzungsinitiative zum Thema Selbstorganisationen in Konzernen. KaSo wird zu einer Plattform der gegenseitigen Kalibrierung, der Synchronisation, des Auslotens der Möglichkeiten und Lösungen. Jeder der Teilnehmer spricht auf unterschiedlichen Ebenen vom gleichen Thema, die gemeinsame Sprache entwickelt sich nun durch die gemeinsame Plattform. Die initiative wächst kontinuierlich und bildet einen immer größer werdenden Resonanzraum für Selbstorganisationsinitiativen. Eine spannende und lehrreiche Stunden, die zeigt, was tatsächlich an Freiräumen in Organisationen besteht und wie Mitarbeiter diese nutzen.

Alper Aslans Beruf ist es, so erzählt er in unserem Gespräch, Kunden in den Entwicklungsprozess miteinzubeziehen. Dafür sucht er Formate, die nicht unbedingt in seiner Job Description stehen und auch Schmerzen bei denjenigen Kollegen verursachen, deren heutige Verantwortung es ist, genau diese Dinge voranzutreiben. Barcamps, Working Out Loud, agile Methoden der Zusammenarbeit vermutet man eher nicht beim Rechenzentrumsdienstleister und Softwareanbieter der Steuerberater und Wirtschaftsprüfer in Nürnberg - und doch sind alle diese Dinge als Graswurzeln aus der Mitte der Organisation heraus gewachsen. In unserem Gespräch mit Alper Aslan erfahren wir, wie das erste Barcamp den Austausch über Agilität, über Marktorientierung, ja über die Frage, wie man die DATEV zu einem besseren Unternehmen machen könnte, entstanden ist. Die Initiatoren dieses Barcamps sind noch gegen Widerstände angerannt. Ein Kollege hat die Idee gehabt, hat Mitstreiter gesucht, schließlich haben acht Mitarbeiter das Barcamp neben der Arbeitszeit auf die Beine gestellt. "Wir haben das erste Barcamp dann am Samstag durchgeführt", erzählt Alper Aslan, "Und am Montag haben wir dann erfahren, was wir alles falsch gemacht haben". Das reichte dann von Missachtung der Arbeitszeitregelung über Gebäudesicherheit bis hin zu der Frage, wer sich eigentlich um das Abspülen der ganzen Tassen kümmert und ob das den Hygiene-Standards entspricht. Immerhin: Es kamen 120 Teilnehmer - oder besser gesagt Teilgeber - die an diesem Tag sich zu vielen Sessions austauschten und eigentlich die Grundlage bildeten für eine neue Form des "miteinander und voneinander Lernens" - und vielleicht auch den Grundstein für eine andere Art der Zusammenarbeit legten. Christian Kaiser, damals wie heute Abteilungsleiter und einer der Teilnehmer, die ausgestattet waren mit "formaler Macht", griff das Thema auf und fragte: Warum soll man so ein Format eigentlich nicht nur mit Mitarbeitern machen, man könnte das doch auch mit Mitgliedern tun? Das DigiCamp genannte Barcamp ist seitdem öffentlich, und Externe sind genauso willkommen wie Mitarbeiter und Mitglieder. Neben dem Barcamp werden bei der DATEV gezielt Freiräume geschaffen, damit neue Ideen gedeihen können - oder vielleicht, wie wir es von Tobias Leisgang erfahren haben, Petrischalen aufzustellen und es im Verlaufe der Zeit zuzulassen, dass in der einen oder anderen Schale auch etwas gedeiht. "Es sind eigentlich nicht die Graswurzelinitiaiven selbst, sondern die Veränderung in der Art, wie wir Probleme angehen: nämlich einzusehen, kontinuierlich zu kommunizieren und in dieser Kommunikation Externe miteinzubeziehen - das ist sozusagen der große Wandel" stellt Alper Aslan im Gespräch fest. Und wir schauen auf die Freiräume. Wie sieht der Aushandlungsprozess für den Freiraum aus, innerhalb dessen die Teams autonom entscheiden können? Die neue DATEV, so erklärt Alper es, ist nicht mehr Top-Down, sondern Outside-In. "Das Denken beginnt vom Markt her, und dann gibt es eine Wertschöpfungseinheit, und dann gibt es wieder den Markt. Die Wertschöpfungseinheit trifft so dezentral und autonom wie möglich Entscheidungen. In dieser Welt ist es nicht mehr so gut, wenn ein Inhouse Dienstleister für dich die Probleme löst, sondern Du musst halt wenn möglich die Probleme selbst lösen können" Und genau dafür ist Alper Aslan nun als "Lernbegleiter" in der Organisation unterwegs, um diese Lernprozesse in den dezentralen Einheiten anzustoßen, Menschen beim Lernen zu begleiten, Feedback zu geben und zu coachen. Wir sprechen über Experimente und lernen, dass auch die neue Personalvorständin Julia Bangerth mit den Cross Solution Centern (XSC) autonome Entwicklungsteams im Personalbereich angesiedelt hat, die neben der eigentlichen Softwareentwicklungs-Einheit existieren. Diese Teams haben beispielsweise keine unmittelbare Führungskraft. Der Test geht so weit, auszuprobieren, wie es ist, wenn Prämien oder Gehälter selber verhandelt werden. "Es ist wie ein Glaskasten

Hans-Joachim Gergs ist Forscher, Berater und Autor, und hat aktuell mit "Agilität braucht Stabilität" ein neues, sehr lesenswertes Buch vorgelegt. In unserem Buch "Graswurzelinitiativen in Unternehmen" greifen wir Erkenntnisse aus seiner Forschungsarbeit auf, die er in seinem Buch "Die Kunst der kontinuierlichen Selbsterneuerung" veröffentlicht hat. Anlaß genug, ihn zum Gespräch über Graswurzelinitiativen zu treffen. Gergs schaut mir geschultem Blick auf die Hinterbühne der Organisation und analysiert, was hinter der Kulisse passiert und wie auch soziale Bewegungen und damit auch Graswurzelbewegungen Organisationen verändern. Dabei hinterfragt er die Grundannahme, die seit Kotter und Peters & Watermann bestehen: Geht Veränderung wirklich nur mit Druck, gibt es ohne Sense for Urgency keine Veränderung? Gibt es einen festen Set von Erfolgsfaktoren, die das Überleben der Organisation sichern? Gergs spricht lieber nicht von Erfolgsfaktoren, sondern von Handlungsprinzipien, die die Wahrscheinlichkeit erhöhen, dass eine Organisation langfristig überlebensfähig ist. Patentrezepte, so Gergs, gibt es nicht. Die wichtigsten Prinzipien aus seiner Sicht sind Selbstreflexion, Kommunikation und Vernetzung. Der Erhalt der Erneuerungsfähigkeit, so Gergs, ist Sisyphusarbeit, die Arbeit daran hört nie auf. Entscheidend für die Frage, wie man die Handlungsprinzipien in der Organisation verankert, ist das Mindset, die Haltung von Entscheidern und Mitarbeitern, sich ständig zu hinterfragen. Zentraler Punkt: Es geht darum, Möglichkeitsräume zu schaffen, aus denen heraus die bestehende Ordnung in Organisationen angegriffen werden können.

Harald Schirmer ist ein extrem sichtbarer Vorreiter, wenn es um Leben und Arbeiten in der neuen Arbeitswelt geht. Für das von ihm initiierte Botschafter-Netzwerk der "Guides" bei der Continental AG ist er vielfach ausgezeichnet worden, unter anderem mit dem "Leader in the Digital Age" Award. Er schreibt und spricht über Organisationsentwicklung auf Augenhöhe, und er baut Brücken zwischen technologischer und kultureller Transformation. Formal ist Harald Schirmer in der Organisationsentwicklung der Continental AG im Bereich "Human Relations" zu finden - nicht mehr "Human Ressources", das ist ihm wichtig. Für seine disruptiven Ansätze wird er gerne als „trusted irritator“ und pragmatischer Visionär bezeichnet. Transparenz, Diversität, Beteiligung, neue Lernformen und Kulturentwicklung sind ihm sehr wichtig und er lebt dies sichtbar vor. Er ist Verbinder, Vernetzer und Guide. Warum Guide? Die Guides sind das Netzwerk der Veränderer und Multiplikatoren innerhalb der Continental AG. Bereits 2012 begann das Guide-Netzwerk mit seinen ersten Schritten. Oft am direkten Chef vorbeigelotst, werden immer mehr Guides Schritt für Schritt an Bord geholt. Es beginnt eine Vernetzungsinitiative aus der Mitte der Organisation, die heute rund 1.700 offizielle und jede Menge inoffizielle Unterstütze umfaßt. Wir diskutieren, wie man so ein Projekt vor den kritischen Fragen des traditionellen Managements schützen kann, und wie viel Bedeutung der Aufbau einer vertrauensvollen Beziehung zu den Entscheidern dabei hat. Wir blicken auch auf die ungewohnte neue Herausforderung Corona, und stellen fest, dass das Netzwerk einfach schneller die Antwort findet als die Hierarchie. Dabei geht es nicht darum, dass Hierarchie schlecht ist, sondern dass man Hierarchie auch anders leben kann. Es geht um offene Verfügbarkeit relevanter Informationen und das Zutrauen in die Mitarbeiter, dass die richtigen Entscheidungen dort getroffen werden können, wo die Herausforderungen sicht- und spürbar werden. Harald Schirmer glaubt, dass ein bestimmter Typ von Mensch in Graswurzelinitiativen aktiv wird. Die Graswurzel sieht er dabei als Trainingsfeld für Selbstorganisation. Die Führung sieht er in der Pflicht, die Rahmenbedingungen zu schaffen, damit Freiräume selbst verantwortungsvoll ausgelotet werden können. "Es ist ein bisschen wie BGB versus 10 Gebote - entweder man versucht, alles runter bis ins kleinste Detail zu regeln, oder man gibt den groben Rahmen vor". Was ist sein Tipp für alle Graswurzel-Akteure: Sorge dafür, dass Du über die Erfüllung Deiner normalen Arbeit das Vertrauen bei Deinem Chef wachsen läßt, damit Du darüber hinaus diejenigen Dinge bewegen kannst, die Dir am Herzen liegen und mit diesen Aktivitäten Wirksamkeit zu entfalten.