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Alain Goudey est directeur de l’innovation numérique à Neoma Business School et co-auteur d’une étude académique à comité de lecture sur l’IA générative dans l’enseignement supérieur. Cette enquête porte sur la façon dont les étudiants, les enseignants et les doyens perçoivent la légitimité de l’IA générative dans les établissements français de formation au management. Ses conclusions sont à la fois rassurantes et dérangeantes. Enseignement supérieur et IA générative : légitimité, paresse intellectuelle et la fin de l’examen traditionnel Le portrait qui se dégage d’une étude sur l’IA générative dans l’enseignement supérieur évoque ces attractions foraines qu’on appelle palais des glaces, où chaque partie prenante voit un problème différent et cherche une solution qui lui est propre. Toutes les illustrations de cet article ont été réalisées avec Midjourney. Lorsqu’Alain Goudey et ses collègues ont commencé à enquêter sur l’enseignement supérieur français début 2024, ils ne cherchaient pas à trancher le débat sur l’IA générative bonne ou mauvaise. Ils voulaient comprendre quelque chose de plus précis : comment le même outil pouvait être simultanément valorisé, redouté, accepté et dénoncé, parfois par la même personne. Leur étude, publiée dans Communications of the Association for Information Systems (CAIS), s’appuie sur des enquêtes menées auprès de 668 étudiants, 204 enseignants et 29 directeurs d’établissement (les « deans » du système anglo-saxon), complétées par 22 entretiens approfondis avec des enseignants ayant adopté l’IA en avance de phase. Ce qui en ressort évoque ces attractions foraines qu’on appelle palais des glaces : chaque partie prenante voit un problème différent et cherche une solution qui lui est propre. Le point de départ est un chiffre qui aurait dû clore le débat. Entre 80 et 92 % des étudiants, selon l’établissement, utilisent déjà des outils d’IA générative dans leur travail universitaire. Ce chiffre a été atteint en à peine dix-huit mois après le lancement public de ChatGPT. L’outil n’a pas attendu l’autorisation des institutions. Il s’est déployé de lui-même. Et dans bien des cas, l’enseignement supérieur est encore en train de rédiger sa note de cadrage. Le piège de la productivité Alain met le doigt sur le fond du sujet d’emblée. Les étudiants apprécient l’IA générative pour sa rapidité, sa capacité à générer des idées et son rôle d’appui à l’apprentissage. Mais ils craignent aussi, et leurs établissements avec eux, ce que les chercheurs appellent la « paresse métacognitive » : l’érosion progressive de l’effort cognitif qui produit un apprentissage réel. Pour lui, ce n’est pas une contradiction à résoudre, c’est un défi de conception pédagogique. « La résolution de ce problème passe par la conception des cours, où il faut réintroduire délibérément l’effort cognitif et la réflexion dans l’usage de l’IA générative en tant qu’outil, et non en tant que substitut à la cognition humaine ». Un problème de posture Le problème n’est pas la technologie, mais la posture que l’utilisateur adopte face à elle. Celui qui formule ce qu’Alain appelle une « requête naïve » obtient une réponse naïve : bien mise en forme, parfaitement médiocre. L’outil est capable de bien davantage, à condition que l’utilisateur apporte suffisamment de connaissances métier et d’esprit critique à l’échange. « Il faut cultiver sa propre réflexion plutôt que de déléguer l’ensemble du processus à la machine ». C’est, je l’ai souligné durant notre entretien, moins une question de prompt engineering que de discipline intellectuelle de base : savoir interroger la question avant de la poser. Les départements de philosophie enseignent cela depuis des siècles, sans se soucier de la mode. IA générative dans l’enseignement supérieur : les enseignants doivent former les étudiants aux outils d’IA générative et à leurs limites. Ils enseignent aussi l’Odyssée d’Homère et Frankenstein de Shelley dans le cadre du cursus de management. Image réalisée avec Midjourney. Une autre vision de la culture numérique Cette observation a conduit Alain à formuler une vision de la culture numérique qui tranche avec ce qu’on entend généralement. Le débat ne porte pas seulement sur la maîtrise technique des outils, il porte autant sur la connaissance suffisante du sujet pour juger si le résultat produit a une quelconque valeur. L’IA générative ne remplace pas l’expertise : elle amplifie celle que l’utilisateur porte déjà en lui. Ce qui soulève une question dérangeante pour les établissements qui forment des diplômés sans leur donner l’occasion de développer cette expertise. À Neoma, la réponse est délibérément double. Les enseignants forment les étudiants aux outils d’IA générative et à leurs limites. Ils enseignent aussi l’Odyssée d’Homère et Frankenstein de Shelley dans le cadre du cursus de management. L’objectif n’est pas l’enrichissement culturel pour lui-même : il s’agit de donner aux étudiants des modèles mentaux pour se représenter ce que peut être le leadership, ou ce qui arrive quand une création échappe aux intentions de son créateur. Alain appelle cela « construire une infrastructure cognitive » : « Nous devons permettre aux étudiants d’appréhender le monde à travers différents modèles, différents types de processus et cadres théoriques, afin de développer une véritable pensée critique sur ce que produit l’IA ». Une école de management qui fait l’impasse sur ces fondements produit des diplômés capables de manier l’outil, mais incapables d’en évaluer les résultats. Des examens qui mesuraient la mauvaise chose C’est dans le domaine de l’évaluation que le problème apparaît le plus clairement. Un enseignant capable de produire un examen de deux heures en trois minutes fait face à des étudiants qui peuvent y répondre en un temps tout aussi court. La valeur de diagnostic de l’exercice s’est ainsi évaporée. « Si ChatGPT ou n’importe quel outil d’IA générative peut réussir un examen, il faut repenser cet examen ». La réponse d’Alain n’est pas un retour au papier-crayon, même s’il reconnaît que l’évaluation écrite en présentiel reste la solution la plus simple à portée de main. Si un outil d’IA générative peut réussir un examen, il faut repenser cet examen. La valeur diagnostique de l’exercice traditionnel a disparu. Image réalisée avec Midjourney. Sa réponse est structurelle : évaluer les compétences tout au long du cours plutôt que de mesurer l’acquisition de contenus en fin de parcours, via des évaluations plus fréquentes et à moindres enjeux. Une solution ? La résolution de problèmes en situation réelle, l’évaluation par le processus et les examens oraux en présentiel préservent une partie de ce que l’examen traditionnel était censé mesurer. Mais Alain est honnête sur les limites : aucun format n’est totalement à l’abri. Les modèles d’IA évoluent trop vite pour qu’une solution unique reste valable durablement. La bonne réponse n’est pas de trouver une formule définitive, mais de considérer la refonte des évaluations comme un travail permanent. La conclusion de l’article va plus loin : ce que l’enseignement supérieur vend réellement devra peut-être changer. Si des contenus peuvent être récupérés, synthétisés et restitués à coût quasi nul par un outil accessible à quiconque dispose d’un navigateur, un diplôme qui certifie la maîtrise de ces contenus certifie quelque chose dont la valeur s’érode. Ce qui résiste à cette érosion, ce sont les compétences que l’IA ne peut pas encore reproduire de façon crédible : le jugement contextuel, le raisonnement éthique, la capacité à construire des cadres d’analyse et à les confronter à la réalité. C’est aussi, en substance, la manière dont j’aborde l’enseignement de l’IA, que ce soit avec des étudiants d’écoles d’ingénieurs ou de commerce, notamment dans le cadre de mon cours à Omnes Education (qui en est désormais à sa quatrième année consécutive). IA générative dans l’enseignement supérieur : une institution fragmentée La réponse institutionnelle de l’enseignement supérieur à l’IA générative a été, pour le dire avec ménagement, inégale. Sciences Po a interdit ChatGPT en janvier 2023, avant de changer d’avis. Trente-cinq universités publiques françaises se sont associées à Mistral AI. Les établissements élaborent une charte nationale. Neoma, où Alain est directeur de l’innovation numérique, a été l’une des premières écoles de commerce françaises à formaliser son approche, en lançant un programme de formation des enseignants, du personnel et des étudiants autour d’un socle commun initial, avant de passer à des ateliers spécialisés sur la conception des cursus, l’évaluation et la refonte des expériences d’apprentissage. Ce que la recherche révèle, c’est que cette activité institutionnelle ne résout pas un problème unique. Trois groupes de parties prenantes tentent chacun de résoudre leur propre version du problème sous le même intitulé. Les étudiants veulent des règles et une formation à la culture de l’IA. De leur côté, les enseignants développent leurs propres approches pédagogiques via des ateliers entre pairs. Les doyens définissent les politiques et négocient les infrastructures souveraines. Les préoccupations s’échelonnent dans une direction prévisible : la performance académique individuelle pour les étudiants, l’intégrité des évaluations pour les enseignants, la réputation institutionnelle pour les doyens. Ces trois groupes ne sont pas toujours en dialogue. L’objectif, tel que Neoma l’a mis en pratique, est de réunir les trois publics autour de la technologie sous un cadrage partagé, suffisamment tôt pour qu’aucun groupe ne puisse s’enfermer dans une position rendant toute coordination ultérieure impossible. La question de l’équité La question de l’équité traverse ces trois niveaux. L’accès aux modèles d’IA haut de gamme n’est pas gratuit. Lorsque j’ai soulevé la question de l’écart entre les abonnements de base et les offres professionnelles, la réponse d’Alain est révélatrice : le problème d’infrastructure est réel, mais secondaire. « La plus grande inégalité ne porte pas sur l’accès à l’outil, mais sur la capacité à l’utiliser correctement ». À Neoma, le partenariat institutionnel avec Mistral donne à tous les étudiants accès à un outil de niveau professionnel. Ce que montrent les données, même à accès égal, c’est un fossé important entre les étudiants qui utilisent l’IA générative pour obtenir la réponse la plus rapide possible et ceux qui s’en servent pour approfondir leur réflexion. Ce fossé ne se comble pas par l’égalisation des abonnements. Même si je partage l’essentiel de ce qu’Alain avance, je pense que la hausse des prix des modèles haut de gamme est prévisible. Elle tient à l’écart entre les investissements consentis et les retours commerciaux obtenus. Cela conduira quasi inévitablement à une fracture économique entre ceux qui ont les moyens et ceux qui ne les ont pas. Il suffit de regarder la grille tarifaire de Claude d’Anthropic pour s’en convaincre. Au-delà du modèle Pro, très limité en termes d’usage de tokens, notamment si l’on utilise le modèle Opus 4.6 plus sophistiqué, les tarifs atteignent déjà 1 200 € par an. Ce n’est pas une somme négligeable, d’autant plus préoccupante à l’heure où Claude s’impose rapidement comme la référence pour les utilisateurs soucieux de qualité. Quel sera l’impact des prix vertigineux de l’IA générative sur l’enseignement supérieur ? Le problème des « héros de l’IA » L’une des formulations les plus frappantes qui ressort des travaux d’Alain est ce qu’il appelle le phénomène des « héros de l’IA ». Dans les établissements d’enseignement supérieur français, certains enseignants font un travail pédagogique excellent et innovant avec l’IA générative : ils conçoivent de nouveaux formats d’évaluation, animent des ateliers, repensent des modules entiers autour de l’apprentissage augmenté par l’IA. Ils produisent des résultats. Et ils le font en grande partie seuls, sans reconnaissance institutionnelle, sans incitations de carrière, sans aucun mécanisme pour partager ce qu’ils ont appris. Les incitations sont mal calibrées. Dans l’enseignement supérieur, c’est la production de recherche qui est récompensée, pas la conception pédagogique, du moins pas de la même façon. Un enseignant pionnier qui repense entièrement un programme autour des compétences liées à l’IA générative recevra peut-être moins de reconnaissance professionnelle qu’un collègue qui publie un seul article dans une revue. « Nous devons aider tous ces héros de l’IA à obtenir davantage de considération pour l’innovation pédagogique, ce qui n’est pas nécessairement le cas par défaut dans l’enseignement supérieur ». Le risque, si rien n’est fait, est l’émergence d’un système à deux vitesses : une minorité d’enseignants à l’aise avec le numérique qui tirent leurs étudiants vers l’avant, tandis que la majorité reste à la traîne, ni formée ni encouragée à s’engager. L’innovation de terrain est réelle et précieuse. Sans structures institutionnelles pour la reconnaître, la valoriser et la reproduire, elle reste une exception plutôt qu’un modèle. IA générative dans l’enseignement supérieur : quand la légitimité s’effrite L’armature théorique de l’étude repose sur le modèle triadique de légitimité de Suchman, qui distingue la légitimité pragmatique (l’outil sert-il mes intérêts ?), la légitimité morale (est-il conforme à mes valeurs ?) et la légitimité cognitive (est-il tenu pour acquis dans la façon dont les choses fonctionnent ?). Ce modèle a été conçu pour des technologies adoptées progressivement. L’IA générative l’a mis à l’épreuve dans des conditions d’adoption massive quasi instantanée. Alain et ses co-auteurs n’y voient pas une raison de rejeter le cadre, mais une occasion de l’enrichir : ils introduisent un continuum légitimité-illégitimité plutôt qu’une simple alternative binaire. Ce que révèlent les étudiants Le résultat qu’Alain décrit comme l’asymétrie la plus notable dans les données concerne la dimension morale chez les étudiants. Les plus grands utilisateurs d’IA générative n’accordent aucune légitimité morale à ces outils dans un contexte académique. Ils les associent, avec une forte fréquence, à la triche, au plagiat, à la dévaluation des diplômes et à l’injustice. Ils utilisent un outil qu’ils considèrent comme éthiquement compromis. Ce n’est manifestement pas tenable. Sur ce point, Alain a une opinion très différente. « Utiliser l’IA générative ne constitue pas nécessairement de la triche. Cela dépend entièrement de la façon dont on l’utilise et à quelle fin ». L’échec institutionnel, selon lui, tient au fait que les établissements n’ont pas fait suffisamment pour modifier la perception que les étudiants ont de la technologie. Ce que révèlent les enseignants Les enseignants offrent un tableau plus complet. Les six dimensions de légitimité et d’illégitimité sont présentes dans leurs réponses. Ils reconnaissent l’utilité de ces outils tout en mettant en doute leur fiabilité, les jugent professionnellement nécessaires tout en trouvant leur architecture opaque, et invoquent leur potentiel inclusif tout en signalant la paresse intellectuelle et l’érosion de la pensée critique comme leur préoccupation la plus fréquemment citée : 58 occurrences dans le corpus qualitatif. Ce que révèlent les directions pédagogiques Pour les directions de ces institutions, le thème dominant est stratégique. La pression concurrentielle, la crainte de se laisser distancer et les gains d’efficacité dans les flux administratifs génèrent une légitimité pragmatique et cognitive. Ce qui introduit de l’illégitimité, ce sont les risques liés à la gouvernance : protection des données, surconfiance dans les résultats produits par l’IA, menace pour l’intégrité des évaluations à l’échelle institutionnelle. Le mouvement théorique le plus significatif de l’article consiste à traiter l’illégitimité comme une catégorie analytique à part entière, et non comme la simple absence de légitimité. L’argument, emprunté à la théorie du changement, est que les signaux d’illégitimité doivent être lus comme des signaux d’alerte qui appellent une réaction rapide. Un établissement qui interprète le malaise moral des étudiants vis-à-vis de l’IA générative comme un simple problème de communication passe à côté du signal. Ce malaise dit quelque chose sur ce que le cursus enseigne réellement, et sur ce que l’évaluation mesure effectivement. Lorsque les étudiants associent l’IA générative à la triche, à l’injustice et à la dévaluation des diplômes, ils ne sont pas irrationnels. Ils se trouvent dans les phases de déni et de résistance du modèle de changement de Scott et Jaffe. Les établissements ne peuvent pas se contenter d’étouffer ce signal : ils doivent traiter ce qu’il révèle. Source : adapté de Scott & Jaffe, « Survive and Thrive in Times of Change », tracé avec Claude. Voir : expertprogrammanagement.com/2018/05/scott-and-jaffe-change-model/ France, souveraineté et course mondiale Le contexte français ajoute une couche de complexité que la recherche saisit avec précision statistique et nuance qualitative. Sur le plan quantitatif, l’analyse n’a révélé aucune différence statistiquement significative dans la dynamique d’adoption de l’IA générative entre les universités publiques et les écoles de commerce. Sur le plan qualitatif, les choses diffèrent. Les écoles de commerce évoluant dans un marché très concurrentiel, ont avancé plus vite. Les universités publiques se sont mobilisées de façon plus systématique autour de la gouvernance, de la souveraineté et des infrastructures collectives, comme en témoigne l’alliance de 35 établissements avec Mistral AI et EdTech France. Alain n’y voit pas une contradiction, mais une division du travail qui, bien gérée, pourrait constituer un véritable atout. « Nous devons jouer collectif, parce que la compétition est mondiale ». La question de l’infrastructure d’IA souveraine, notamment la fédération ILaaS et le partenariat du ministère de l’Enseignement supérieur avec Mistral, déployé dans 26 universités pilotes depuis septembre 2025, n’est pas simplement symbolique. Il s’agit de permettre aux établissements français d’exploiter, de gouverner et d’adapter leurs outils d’IA sans dépendance envers des fournisseurs dont la tarification, les conditions et les capacités peuvent évoluer à tout moment. Encore faut-il que l’effet d’entraînement vers tel ou tel outil ne devienne pas trop fort. En ce moment, il est difficile de résister à l’envie d’utiliser Claude d’Anthropic quand tout le monde loue la qualité de son code et de ses résultats. Et le reste du monde ? La comparaison internationale est difficile à ignorer. Singapour, la Corée du Sud et les Émirats arabes unis intègrent la maîtrise de l’IA comme compétence nationale fondamentale dès le secondaire. Le regard d’Alain est direct : les décideurs publics français ne sont pas encore suffisamment préparés à l’ampleur de ce qui vient. « Avoir moins de personnes compétentes en IA que dans d’autres parties du monde est très dangereux pour notre économie et pour l’ensemble de nos organisations ». Le réflexe réglementaire, profondément ancré dans la culture politique européenne, n’est pas sans fondement. Prendre le temps de réguler de façon responsable a de la valeur. Mais cela ne peut pas se substituer à la rapidité d’adoption au niveau des compétences et des cursus. La question qui encadre la recherche L’entretien se termine, comme il se doit, par la méta-question : qu’est-ce que cela signifie d’étudier la légitimité de l’IA générative en utilisant l’IA générative ? L’équipe d’Alain a utilisé ChatGPT, Perplexity, NotebookLM et OpenAI O3 dans le processus de recherche, et l’a indiqué explicitement dans la déclaration d’utilisation de l’article. Sa réponse à la question des biais est prudente. Chaque étape de l’analyse a impliqué un codeur humain. L’équipe a confronté le codage assisté par IA à une analyse indépendante préalable des mêmes données, réalisée pour un rapport institutionnel français, puis comparé les deux séries. « Il faut être transparent sur l’usage que l’on fait de ces outils, pour quel objectif, à chaque étape ». Cette déclaration était un choix délibéré, précisément parce que le sujet de l’article rendait toute autre approche intenable. Utiliser l’IA pour améliorer la qualité d’un texte et l’utiliser pour en générer un que l’on présente ensuite comme le sien sont deux choses différentes. Techniquement, c’est une question de degré. Dans les faits, c’est la différence entre un travail assumé et une abdication. L’équipe d’Alain a su naviguer entre les deux pour publier. La plupart des étudiants de son corpus cherchent encore à tracer cette ligne, dans un environnement où personne ne l’a clairement expliquée et où les outils d’évaluation n’ont pas encore été reconstruits pour lui donner du sens. Trois recommandations, une par partie prenante Lorsqu’on lui a demandé une recommandation concrète par groupe de parties prenantes, les réponses d’Alain ont été sans ambiguïté. Pour les étudiants : associer la culture technique de l’IA, comprendre le fonctionnement des outils et connaître leurs modes de défaillance, à une réflexion critique et éthique authentique sur les résultats produits. Ni l’une ni l’autre de ces dimensions ne suffit seule. Un étudiant capable de formuler des requêtes avec fluidité mais incapable d’évaluer le résultat n’a rien appris d’utile. Pour les enseignants : ces enseignants pionniers, que lui-même appelle les « héros de l’IA », ne peuvent pas être laissés à opérer seuls. Les établissements doivent créer les conditions du partage des bonnes pratiques au sein de la communauté enseignante, et accorder à l’innovation pédagogique la reconnaissance professionnelle qui lui fait actuellement défaut. Un enseignant qui repense de fond en comble son dispositif d’évaluation mérite au moins autant de crédit institutionnel qu’un collègue qui soumet une communication à un colloque. Pour les dirigeants institutionnels : un cadre politique à plusieurs niveaux n’est pas une option. Les étudiants, les enseignants et le personnel administratif n’abordent pas l’IA générative depuis le même angle, et une politique unique imposée de haut en bas ne satisfera aucun d’eux. La direction doit gérer ces trois dimensions en même temps, et ouvrir un dialogue véritable entre les groupes avant qu’une crise ne force la main. « Les doyens doivent penser à toutes ces dimensions en même temps, et c’est là la partie difficile de l’histoire autour de l’intelligence artificielle ». Des trois niveaux, Alain identifie le niveau institutionnel comme le plus urgent. Les étudiants et les enseignants s’adaptent déjà, imparfaitement, en temps réel. Les cadres institutionnels qui permettraient de donner un sens et une direction à ces adaptations restent, dans la plupart des cas, à construire. L’urgence n’est pas exagérée. La complexité non plus. Le défi d’intégrer l’IA générative de façon responsable dans l’enseignement supérieur est un défi qu’aucun établissement ne peut se permettre d’ignorer, ni de relever seul. LIRE LE DOCUMENT DE RECHERCHE SUR LE SITE CAIS Alain Goudey est professeur et directeur de l’innovation numérique à Neoma Business School. Il est co-auteur de « Legitimacy and Illegitimacy of Generative Artificial Intelligence in Higher Education: Perceptions from the French Management Context », publié dans les Communications of the Association for Information Systems. 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IA générative et marketing sont-ils compatibles ? La question de savoir si l’IA va « tuer » le marketing peut sembler éculée, et pourtant elle est sur toutes les lèvres dans la profession. Thomas Husson, vice-président et analyste principal chez Forrester Research, basé à Paris, étudie depuis des années le carrefour entre marketing, technologie et comportement des consommateurs sur les marchés européens. Dans un entretien de fond, il démonte le paradoxe européen autour de l’IA générative, l’éternel fossé entre DSI (CIO) et directeurs marketing (CMO), l’écart entre l’enthousiasme des POC et la réalité de la mise en production, et la question épineuse de ce que l’IA signifie concrètement pour la prochaine génération de marketeurs. Ses réponses sont mesurées, parfois directes, toujours ancrées dans les données de Forrester Research. L’IA ne sonnera pas le glas du marketing Thomas Husson est convaincu que le marketing sera profondément transformé par l’IA générative. Mais il ne croit pas à sa disparition. Photo : Thomas Husson à Paris Retail Week, fin 2023 Ma première question était la plus évidente : les directeurs marketing vont-ils être rendus obsolètes par l’intelligence artificielle ? La réponse de Thomas Husson est sans ambiguïté, et mérite d’être posée d’emblée clairement. C’est un « non » catégorique. Le rôle va évoluer. Les méthodes vont changer. Mais l’existence même du marketing en tant que discipline n’est pas, selon lui, en jeu. « Le marketing restera toujours une affaire de compréhension du client, de définition d’une stratégie de marque et de tenue de la promesse faite au client à travers l’expérience. » Thomas Husson, Forrester Research Des perspectives floues, des pressions bien réelles Cela dit, Thomas Husson ne se fait aucune illusion sur les pressions qui s’accumulent au sein des organisations marketing. Certaines tâches seront automatisées, c’est incontestable. Les vraies questions sont lesquelles, à quel rythme, et si l’automatisation d’une tâche condamne nécessairement le métier qui l’entoure. Sa réponse à cette dernière question est non, du moins pas de façon aussi mécanique qu’on pourrait le croire. « Les emplois vont évoluer, c’est certain. De nouveaux emplois vont être créés. La plupart des métiers vont changer. Notre façon de travailler va changer. La façon dont nous travaillons avec les agences, avec les partenaires externes, les processus, les flux de travail. C’est la forme du travail qui se transforme, pas le travail lui-même », a-t-il ajouté. Pour ceux qui espéraient un verdict plus tranché, la lecture de Thomas Husson peut sembler décevante. Mais elle reflète ce que les données de Forrester Research montrent réellement. Elle pointe aussi vers le défi pratique le plus important pour l’IA comme pour les directeurs marketing, à savoir gérer une transformation profonde sans tomber dans le catastrophisme ni s’y laisser porter les yeux fermés. L’IA ne tuera pas le marketing, Forrester imagine que la petite flamme du marketing continuera de briller. Image réalisée avec Midjourney. Le paradoxe européen, entre surestimation et enthousiasme Une étude de Forrester a livré un résultat qui, à première vue, semble contradictoire, comme Thomas l’a souligné lors de notre entretien. Cinquante-cinq pour cent des marketeurs B2B européens estiment que l’IA générative est surestimée. Et pourtant, 81 % des praticiens du marketing en Europe se décrivent comme enthousiastes à son égard. Comment les deux peuvent-ils être vrais en même temps ? Thomas explique ce paradoxe sans difficulté. Le scepticisme des décideurs est parfaitement rationnel. L’IA est omniprésente dans les conférences, les argumentaires commerciaux et la couverture médiatique. « Il y a une fatigue de l’IA. Et surtout, certains éditeurs en font vraiment trop, et les gains de productivité qu’ils promettent ne sont tout simplement pas au rendez-vous », a-t-il déclaré. L’écart entre le discours et ce que l’on vit réellement sur le terrain est suffisamment grand pour engendrer une frustration bien légitime. Marketing et IA générative : gagner du temps et travailler autrement Mais ceux qui utilisent vraiment ces outils, souvent officieusement, ont un tout autre vécu. Ils gagnent du temps et font leur travail différemment. Ils découvrent des capacités auxquelles ils ne s’attendaient pas. « À court terme, tout est surestimé, y compris le nombre de suppressions d’emplois. À long terme, les choses sont sous-estimées, parce que l’IA sera liée à d’autres technologies, et oui, elle va réinventer beaucoup de choses. » Thomas Husson, Forrester Research C’est une reformulation précise de la loi d’Amara. Roy Amara, ancien président de l’Institute for the Future, avait observé que nous avons tendance à surestimer l’impact à court terme des nouvelles technologies et à en sous-estimer l’impact à long terme. La citation est souvent attribuée à tort à Bill Gates, mais Thomas prend soin de rétablir la paternité exacte. Il l’applique directement à la conversation sur l’IA et les directeurs marketing. Le bruit à court terme noie un signal à long terme bien plus important. Interrogé sur ce que « long terme » signifie concrètement à l’heure de l’accélération de l’IA, Thomas Husson a été précis : « sans doute plus proche de cinq à sept ans que de dix ou quinze, mais pas demain pour autant ». Du POC à la production : le vrai problème de l’IA en Europe L’enquête State of AI Survey 2025 de Forrester Research contient un chiffre qui mérite bien plus d’attention qu’il n’en reçoit. Les organisations européennes accusent un retard sur leurs homologues non européennes dans l’usage en production de l’IA générative : 62 % contre 72 %. L’écart ne se situe pas dans l’expérimentation. Il est dans le passage à l’acte. La réglementation est l’explication la plus souvent avancée, et Thomas Husson la balaie avec sa franchise habituelle. L’AI Act est une contrainte réelle, mais ce n’est pas la cause principale du déficit de mise en production en Europe. Il fonctionne, selon lui, comme une excuse à double tranchant. Les pionniers affirment qu’il les empêche d’avancer assez vite, tandis que les organisations frileuses s’en servent pour justifier leur immobilisme. Ni l’une ni l’autre de ces positions ne résiste à l’examen. Le virage sera serré pour le marketing avec l’IA générative qui bouscule méthodes et outils, mais pas forcément la raison-d’être de la discipline. Image réalisée avec Midjourney. Un fossé culturel et organisationnel profond Le problème de fond est organisationnel et culturel. Les entreprises américaines et chinoises pensent global dès le premier jour, tandis que les entreprises européennes, notamment les plus grandes, continuent de fonctionner marché par marché. La France d’abord, puis le Royaume-Uni, puis l’Allemagne. L’ambition est calibrée différemment. Il existe également un défi structurel autour du financement et de la capacité à passer à l’échelle. Cela dit, la France, le Royaume-Uni et l’Allemagne arrivent en tête de l’adoption parmi les pays européens dans les données de Forrester Research. Le problème pour ces marchés de tête n’est pas de savoir s’ils utilisent l’IA générative. Vingt-huit pour cent des décideurs marketing B2B européens ne parviennent pas à identifier clairement où l’appliquer. Ils ont l’outil. Il leur manque la stratégie. « Ce n’est pas utiliser l’IA pour elle-même mais comment est-ce que j’utilise l’IA pour servir mes objectifs marketing ? C’est la question. La seule qui vaille. » Thomas Husson, Forrester Research Il préconise de petits projets IA ciblés, avec un retour sur investissement transparent, comme moyen de créer une dynamique et de démontrer des résultats. Quand on lui demande si cela ne risque pas de maintenir l’organisation dans une logique purement incrémentale, il concède le point sans détour. « Si vous ne faites que de petits projets ciblés, ce sera incrémental et pas suffisamment ambitieux. Il faut les inscrire dans une vision et une feuille de route. » Thomas Husson, Forrester Research Marketing et IA générative : mesurer la productivité honnêtement La productivité est le premier moteur de l’adoption de l’IA dans l’enquête State of AI Survey 2025 de Forrester Research. C’est aussi, selon Thomas Husson, la métrique la plus exposée à l’inflation des éditeurs. Dans les modélisations de Forrester Research, un facteur de conversion de 50 % est appliqué aux annonces de gains de productivité des fournisseurs. Si un outil fait gagner une heure, l’avantage réaliste en productivité est d’environ 30 minutes de production supplémentaire. Ce n’est pas un ajustement marginal, cela divise par deux les chiffres annoncés en grande pompe à la une des journaux que les éditeurs publient régulièrement. « Il faut appliquer une décote au discours des éditeurs quand ils annoncent 40, 50, 80, 100 % de gains de productivité. Des gains, il y en a, mais ils ne sont pas aussi élevés qu’on pourrait le croire. » Thomas Husson, Forrester Research Il y a aussi une dimension de motivation que les modèles prennent rarement en compte. Quand le travail devient plus facile à produire, il peut aussi devenir moins engageant à réaliser. L’effort cognitif qui nourrissait jusqu’ici la concentration et la satisfaction disparaît en partie, avec des conséquences sur la qualité et l’implication qu’aucune présentation d’éditeur ne prend en considération. Forrester ne voit pas l’IA générative comme une tueuse de marketing. Mais à long terme la question sera sans doute différente. On sent d’ailleurs une certaine inquiétude chez les jeunes générations de marketeurs. On leur promet de nouveaux métiers sans pour autant être capables de les nommer. Image réalisée avec Midjourney. IA générative et directeurs marketing : qui tient vraiment les rênes ? Le fossé entre DSI et directeurs marketing est un thème récurrent dans les discussions sur les technologies marketing. Les données de Forrester Research suggèrent que l’écart au niveau des dirigeants s’est réduit, en partie grâce aux collaborations nées pendant la période post-COVID. Mais au niveau des équipes, les tensions persistent, et les données sur la gouvernance de l’IA sont saisissantes. Les directeurs marketing ne représentent que 8 à 10 % des pilotes de la stratégie IA dans les organisations. Dans la grande majorité des cas, c’est le DSI ou le CTO qui pilote le déploiement de l’IA. Thomas Husson comprend la logique : gouvernance des données, sécurité, scalabilité. Ce sont des préoccupations légitimes. Mais il estime que cette façon de faire est erronée. « C’est exactement la même erreur qui s’est produite avec la transformation digitale. L’IA doit être au service, d’abord, du client, et par conséquent des fonctions métier qui le servent. Il y a un décalage beaucoup trop important entre une plateforme IA sécurisée et scalable d’un côté, et les besoins des marketeurs de l’autre. » Thomas Husson, Forrester Research La conséquence structurelle de cette dynamique est prévisible. Quand le DSI contrôle les outils et que les directeurs marketing n’ont pas ce dont ils ont besoin, le « Shadow AI » prolifère. Plus le DSI verrouille la plateforme officielle, plus les équipes multiplient les solutions non officielles. C’est un cercle vicieux qui accroît le risque de gouvernance tout en donnant l’illusion du contrôle. Le paysage MarTech aggrave encore le problème. Selon les données citées par Thomas Husson, 2 500 nouvelles solutions IA ont été ajoutées au marché en un an, tandis que 1 211 outils pré-IA étaient retirés. Évaluer ce paysage exige une expertise transversale qu’aucun directeur marketing ni aucun DSI ne possède seul. La nécessité d’une vraie collaboration, plutôt que la coexistence polie qui en tient lieu dans la plupart des organisations, n’a jamais été aussi forte. Emplois, agences et étudiants : que leur réserve l’avenir ? Les données de l’enquête sur l’emploi sont préoccupantes. Cinquante-sept pour cent des décideurs marketing terrain en Europe estiment que l’adoption de l’IA entraînera des suppressions de postes dans leurs équipes. Soixante-huit pour cent affirment que de nouveaux rôles seront créés. L’espace entre ces deux chiffres, c’est là que vit la vraie inquiétude. Pour une perspective plus large sur l’impact de l’IA sur l’emploi, y compris les prévisions de Forrester Research pour les États-Unis, voir notre article précédent : AI Job Impact in the US: the Apocalypse Can Wait. Pour une vision à plus long terme de la façon dont l’IA générative remodèle les métiers, voir aussi : GenAI Impact on Jobs. Un impact déjà mesurable Les centres de contact et l’exécution des tâches marketing de base enregistrent déjà un impact mesurable. Les agences subissent une pression visible. Mais Thomas revient sans cesse sur la distinction entre automatisation des tâches et suppression des emplois. La plupart des pertes d’emplois ne sont pas encore directement imputables à l’IA, et le tableau demande de la nuance, pas de l’alarmisme. Sur les nouveaux rôles, la réponse la plus juste est qu’il est difficile de les nommer avant même qu’ils apparaissent. Il y a vingt ans, personne ne recrutait de community managers. Les emplois qui émergeront de la transformation actuelle seront tout aussi difficiles à anticiper. Ce que Thomas Husson dit en revanche, c’est que travailler avec des agents intelligents, gérer leurs productions et comprendre leurs limites deviendra une compétence fondamentale, non plus une spécialité réservée à quelques-uns. Quant à ses conseils aux professeurs et intervenants du marketing pour leurs enseignements, ils sont très clairs également : « Apprenez-leur les bases du marketing, elles ne changeront pas. Insufflez beaucoup plus de sciences humaines traditionnelles : éthique, émotion, anthropologie. Ces dimensions vont gagner en importance. La curiosité aussi. Et ils doivent utiliser ces outils, apprendre à s’en servir pour pouvoir développer leur sens critique. » Thomas Husson, Forrester Research Il y a une ironie dans ce conseil que Thomas reconnaît implicitement. Les métiers du digital seront probablement les premiers touchés par l’automatisation induite par l’IA, précisément parce qu’ils sont déjà les plus numérisés. Les dimensions analogiques du marketing, qui semblaient les plus vulnérables à la disruption digitale, se révèlent plus résistantes que prévu. L’IA est la suite de la transformation digitale, pas une rupture avec elle. Cette conversation a également mis en lumière un problème structurel non entièrement résolu. Si les organisations réduisent les recrutements en entrée de carrière pour comprimer les coûts, et que ces postes constituaient le vivier de formation traditionnel de la prochaine génération, alors le processus d’apprentissage itératif qui forge l’expertise senior est en train d’être rompu. L’IA peut enseigner beaucoup de choses, mais la dimension sociale de l’apprentissage aux côtés d’un collègue, au fil du temps, ne se réplique pas facilement. Le marketing B2B, en avance sur son temps Une idée reçue veut que l’enthousiasme pour l’IA générative en marketing soit avant tout un phénomène B2C. Thomas Husson conteste cela fermement. Dans son analyse, les marketeurs B2B sont en réalité en avance dans plusieurs domaines, notamment la génération de contenu, la personnalisation et l’aide à la vente dans des processus d’achat complexes impliquant de multiples parties prenantes. Ce que le B2B découvre aussi, c’est que la distinction tranchée entre une prise de décision B2B rationnelle et un engagement B2C émotionnel est moins solide qu’on ne le suppose généralement. Quand un groupe d’acheteurs prend une décision aux conséquences professionnelles significatives, l’émotion n’est pas absente. Elle est structurée différemment et, à certains égards, engage davantage. « Ce n’est pas le « humain plus IA blah blah blah » qu’on entend à longueur de journée. Il faut une approche plus nuancée. Au fond, l’IA cherche à répliquer le cerveau humain, mais on ne sait pas vraiment comment fonctionne le cerveau humain. On ne sait pas comment fonctionne la conscience. Donc je prendrais les choses avec des pincettes avant de porter le moindre jugement définitif. » Thomas Husson, Forrester Research La vision à long terme J’ai conclu en demandant à Thomas comment il utilise l’IA dans son propre travail. Sa réponse était pragmatique. Il s’agit de synthétiser le flux incessant de contenus publiés chaque jour sur l’IA et de filtrer ce qui est vraiment nouveau de ce qui ne fait que recycler des idées existantes. Derrière lui, lors de l’appel vidéo, on apercevait une photographie prise en Thaïlande, de moines bouddhistes. Il a souri quand je l’ai mentionné. « C’est un bon rappel que tout n’est pas digital et que tout ne tourne pas autour de la technologie. C’est la vraie vie qui compte. » Pour l’IA et les directeurs marketing, c’est peut-être l’angle le plus utile. La technologie est réelle, la disruption est réelle, l’urgence est réelle. Mais l’inertie des organisations l’est tout autant, tout comme le rythme du changement culturel et la complexité bien réelle de la façon dont les êtres humains prennent leurs décisions, nouent des relations et construisent la confiance. La loi d’Amara n’est pas un prétexte à l’immobilisme. C’est une invitation à planifier avec soin, à agir avec méthode, et à résister à la tentation de prendre les annonces pour des résultats. Rapports Forrester Research cités dans cet article The AI CMO: Growth Accountability Gets Next-Level — Mike Proulx et al., avril 2026 The State Of CMO/CIO Collaboration For 2026 — Thomas Husson et al., janvier 2026 Generative AI Adoption In European B2B Marketing Organizations — Christina Schmitt et al., décembre 2025 À propos de Thomas Husson Thomas Husson est vice-président et analyste principal chez Forrester Research, basé à Paris. Il couvre la stratégie marketing, la gestion de marque, le marketing mobile et le carrefour entre technologie et comportement des consommateurs sur les marchés européens. Ses recherches portent sur la façon dont les directeurs marketing et les organisations marketing naviguent dans la transformation digitale, l’adoption de l’IA et l’évolution de la relation entre les marques et leurs clients. Profil analyste Forrester Research : forrester.com À propos de Forrester Research Forrester Research est l’un des cabinets d’études et de conseil les plus influents au monde, fondé en 1983 et dont le siège est à Cambridge, dans le Massachusetts. Il accompagne les dirigeants d’entreprise et les responsables technologiques dans les domaines du marketing, de l’informatique et de l’expérience client, en leur fournissant données, analyses et cadres de référence pour guider leurs décisions stratégiques. Les données citées dans cet article s’appuient sur deux publications principales de Forrester Research : le Forrester Marketing Survey 2025 et le State of AI Survey 2025, qui couvrent l’adoption de l’IA générative et ses implications organisationnelles sur les marchés B2B européens et mondiaux. Site de Forrester Research : forrester.com The post L’IA ne tuera pas le marketing selon Forrester appeared first on Marketing and Innovation.

Peut-on faire de la publicité authentique sur les médias sociaux ? BeReal, qui se définit comme un réseau social et non comme un média social, a décidé de relever ce défi. Les résultats de l’étude Nielsen menée fin 2025 sur trois marchés européens semblent lui donner raison : la plateforme se classe au premier rang en mémorisation publicitaire et en intention d’achat face à ses concurrents. BeReal est aussi le seul réseau social d’origine française à opérer à l’échelle mondiale. Fondé en 2020, racheté par Voodoo en 2024, il repose sur un principe radicalement différent des plateformes dominantes : une notification unique par jour, deux minutes pour poster sans filtre via les deux caméras du téléphone, un feed fini, zéro scroll infini. La régie publicitaire du réseau social français, lancée à l’été 2024, a produit plus de 30 M$ de revenus dès sa première année. Anas Nadifi, directeur de cette régie, nous en explique l’anatomie. Publicité BeReal : authentique et rentable à la fois ? BeReal relève le défi de l’authenticité de la publicité sur les réseaux sociaux — image BeReal La caméra front-and-back, nouveau format de publicité sur les réseaux sociaux Ce mécanisme à double caméra, signature de BeReal, devient également le fondement de sa grammaire publicitaire. Anas Nadifi le décrit comme une « version 2D de sa vie » : là où les autres plateformes ne capturaient qu’une dimension, BeReal en impose deux simultanément. Pour les marques, cela signifie des créations qui doivent respecter ce code, montrer à la fois l’environnement et le sujet, sans fioriture, sans mise en scène surproduite. « Notre métier est de révéler le côté authentique des marques » Anas Nadifi, BeReal Sur BeReal, une création publicitaire trop polie, trop retouchée, trop conforme aux standards des autres plateformes, serait simplement hors-sujet. C’est précisément cette contrainte créative qui explique le choix actuel de BeReal de ne pas proposer de plateforme self-serve. Là où d’autres ont ouvert leurs outils à n’importe quel annonceur via des interfaces automatisées, BeReal propose ses solutions publicitaires encore en « managed services » : des échanges directs entre les équipes commerciales et les clients ou leurs agences. Non par défaut technologique, mais par nécessité pédagogique. « Les créas BeReal ne sont pas facilement automatisables. Elles demandent un lâcher-prise de la part de la marque. » Anas Nadifi, BeReal Le business manager est annoncé, mais sa mise en production attend que le marché soit suffisamment accompagné pour produire des contenus qui respectent l’ADN de la plateforme. BeReal : le seul réseau social français à portée mondiale. Fondé en 2020, 40 millions d’utilisateurs actifs, 500 annonceurs et 30 M$ de revenus publicitaires dès la première année. L’étude Nielsen valide l’efficacité de la publicité sur les réseaux sociaux façon BeReal C’est pour valider des convictions déjà solides que BeReal a commandité une étude à Nielsen, menée en France, en Allemagne et au Royaume-Uni entre décembre 2025 et janvier 2026, auprès de plus de 7 000 répondants. Les résultats sont sans ambiguïté : BeReal se classe au premier rang des réseaux sociaux en mémorisation publicitaire et en intention d’achat dans la zone EMEA. Plus précisément : plus 23 % en mémorisation publicitaire et plus 35 % en intention d’achat par rapport à la moyenne des plateformes concurrentes. En France, la mémorisation publicitaire dépasse de 10 % cette même moyenne, et la considération d’achat la devance de 18 %. 56 % des utilisateurs EMEA déclarent être davantage enclins à cliquer sur une publicité au format front-and-back. « On avait un feed fini. On savait que les gens ne doomscrollaient pas pendant des heures. Si quelqu’un passe 10 à 20 minutes par jour sur BeReal, il aura moins de publicités, mais sera plus enclin à mémoriser les messages » Anas Nadifi, BeReal La mécanique de la notification renforce encore cet effet. Anas Nadifi parle d’un « prime time » propre à BeReal : plus de 40 % des utilisateurs se connectent simultanément au moment où la notification tombe. Ce phénomène d’engagement synchronisé est unique dans le paysage de la publicité réseaux sociaux. La plupart des plateformes n’ont pas d’heure de grande écoute. BeReal en a une, et elle est quotidienne. Par ailleurs, 72% des utilisateurs EMEA décrivent BeReal comme un espace « feel-good » où ils ressentent moins de pression sociale, ce qui favorise une réceptivité accrue aux messages des marques. Un rempart contre les contenus IA La question de la protection contre les contenus générés par l’IA se pose avec une acuité particulière sur une plateforme dont le positionnement repose sur l’authenticité. La réponse de BeReal n’est pas la modération, mais elle est incluse dans la conception du service. Il est en effet techniquement impossible de télécharger sur la plateforme un contenu qui n’a pas été capturé en temps réel par la caméra du téléphone. Aucun fichier exogène ne peut entrer dans le feed. Anas Nadifi qualifie cela de « consubstantiel à l’ADN de la plateforme ». BeReal ne filtre pas les faux contenus : son architecture les rend impossibles à injecter. N°1 en Europe en mémorisation publicitaire et en intention d’achat selon l’étude Nielsen (déc. 2025-janv. 2026, France, Allemagne, Royaume-Uni). BeReal surpasse Instagram, TikTok, Snapchat, Pinterest et Facebook sur les indicateurs clés. Il concède toutefois une limite théorique, non sans humour : rien n’empêche de photographier un écran sur lequel serait affichée une image générée. Mais les artefacts de pixellisation et le regard critique de la communauté d’amis constituent des barrières pratiques suffisantes. « Ce n’est pas une barrière infranchissable, mais on a quand même érigé un certain niveau de protection contre l’IA » Anas Nadifi, BeReal À cela s’ajoute un usage mesuré de l’IA par la plateforme elle-même. BeReal l’utilise à des fins de recommandations de comptes officiels et de ciblage publicitaire, mais l’a volontairement tenue à l’écart de l’algorithme principal. « Nos algos ne sont pas subis, ils sont choisis, et ils sont utilisés avec parcimonie » Anas Nadifi, BeReal Un portefeuille clients plus fourni qu’il n’y paraît L’image internationale de BeReal est associée à des marques américaines : Nike, Netflix, Amazon, Levi’s, ce dernier ayant généré cinq fois plus d’engagement sur BeReal que sur d’autres plateformes. Ce choix de communication est assumé. Anas Nadifi l’explique sans détour : BeReal pense international, et il est logique de mettre en avant des noms qui parlent à tous les marchés simultanément. La régie compte aujourd’hui plus de 500 annonceurs actifs. Sur le marché français, le secteur bancaire est particulièrement présent : Crédit Agricole, Boursorama, Crédit Mutuel, Société Générale font partie des clients réguliers. Le secteur de l’enseignement supérieur est un autre terrain de prédilection, avec Sciences Po, Audencia et de nombreux établissements universitaires. La plateforme a également développé un programme influenceur et créateur sur le marché français, à l’image de ce que décrit le rapport Reech sur le marketing d’influence 2026 : un secteur en cours de professionnalisation rapide, où les plateformes cherchent à structurer leur offre créateur. « On travaille quasiment tous les secteurs possibles, notamment ceux qui s’adressent en majorité à la Gen Z » Anas Nadifi, BeReal La mesure de performance s’effectue principalement sur le haut et le milieu du funnel. BeReal ne revendique pas encore de capacité à accompagner des logiques de performance pure ou de conversion directe : « Ça fait un an et demi que la régie existe. On a encore besoin de mûrir sur ce sujet », explique Anas. Les KPI de brand lift, de mémorisation, d’intention d’achat et de préférence de marque font en revanche l’objet d’une mesure rigoureuse via des vérificateurs tiers et des études post-campagne. La trajectoire : pic, repli et consolidation BeReal a touché son apogée en termes de téléchargements en 2022. En 2024, ce chiffre est retombé à 12,7 millions d’installations annuelles, soit une baisse de 60 % par rapport à 2023 selon Appfigures. Le rachat par Voodoo en 2024 pour 500 M€ marque un tournant. La question qui en découle est simple. Une société rompue à la monétisation dans les jeux sur mobile ne risque-t-elle pas d’introduire une pression publicitaire incompatible avec le positionnement de BeReal ? Anas Nadifi ne l’élude pas. L’équipe publicitaire existe précisément pour que la monétisation ne dégrade pas l’expérience utilisateur. « Il faut trouver le parfait équilibre entre le business model, la croissance de BeReal et la rétention de notre audience » Anas Nadifi, BeReal Les chiffres de rétention suggèrent que cet équilibre tient. À six mois, le taux de rétention atteindrait 71%, ce qui représente la deuxième meilleure performance mondiale selon SimilarWeb, devant TikTok à 58%. Les utilisateurs restent sont fidèles, et c’est cette base engagée, plutôt que le volume brut de téléchargements, qui constitue l’argument central de la régie. La plateforme continue par ailleurs d’évoluer avec l’introduction de la vidéo, les comptes officiels, le programme créateur et influenceur sur le marché français. Autant d’initiatives pour élargir les usages sans trahir les codes fondateurs. Il faut également noter que la société reste française et emploie, selon Anas Nadifi, environ 100 personnes. BeReal en chiffres Fondée en 2020 par Alexis Barreyat et Kévin Perreau. Rachetée par Voodoo en 2024 pour 500 M€. 40 millions d’utilisateurs actifs mensuels dans le monde, dont 5 millions en France. 85 % d’audience Gen Z. Plus de 500 annonceurs actifs. 30 M$ de revenus publicitaires dès la première année de la régie. Rétention à 6 mois : 71 % (2e mondiale, SimilarWeb), devant TikTok à 58 %. Étude Nielsen (déc. 2025-janv. 2026, 7 000+ répondants, France/Allemagne/Royaume-Uni) : n°1 en mémorisation publicitaire (+23 % vs moyenne des réseaux sociaux), n°1 en intention d’achat (+35 % vs moyenne), 56 % des utilisateurs plus enclins à cliquer sur le format double caméra avant/arrière. Ce que la publicité sur les réseaux sociaux peut encore apprendre de BeReal Dans un marché où la publicité sur les réseaux sociaux se confond souvent avec des enchères automatisées et une course aux volumes d’impressions, BeReal défend une thèse inverse : l’attention vaut plus que la quantité, l’environnement conditionne la réception du message, et la contrainte créative produit de meilleures performances que la liberté sans bord. L’étude Nielsen en fournit la preuve empirique. Anas Nadifi reconnaît sans ambages la limite principale de la plateforme pour un directeur marketing en quête de couverture large : BeReal est un levier puissant sur la Gen Z, qui représente 85 % de son audience, et un complément utile sur la tranche 25-49 ans, mais elle ne peut prétendre, seule, à une stratégie média holistique. « Si on parle réel et on parle vrai : BeReal a un vrai sens sur certaines cibles, et sur d’autres, c’est un excellent complément en termes de reach et de couverture. » Anas Nadifi, BeReal Il pose toutefois la question autrement, avec une formule qui mérite d’être retenue : « Les autres plateformes sont devenues des médias sociaux. BeReal reste un réseau social. » Un sujet que nous avions déjà abordé dans notre analyse sur la distinction entre réseaux sociaux et réseaux de divertissement. La distinction n’est pas rhétorique. Elle décrit deux modèles de relation entre les individus, les marques et l’attention humaine. Et dans un paysage publicitaire saturé, c’est peut-être cette différence-là qui compte le plus. À propos d’Anas Nadifi Anas Nadifi est directeur de la régie publicitaire de BeReal depuis mars 2025. Fort de 20 ans d’expérience dans les régies des grandes plateformes digitales, il a occupé des postes de direction commerciale chez Google (Head of Agency, 2022-2025), Canal+ Brand Solutions, TF1 Publicité et Dailymotion. Sa mission : développer la régie publicitaire française et faire comprendre au marché que BeReal est le canal le plus pertinent pour atteindre la Gen Z. The post Publicité sur BeReal : le pari de l’authentique appeared first on Marketing and Innovation.

Jamais le risque de voir une IA hors de contrôle n’a autant occupé les esprits. Pas une semaine ne s’écoule sans un nouveau titre sur des systèmes autonomes au comportement imprévisible, des modèles d’IA qui résistent à leur mise hors service, ou des dirigeants du secteur technologique qui agitent le spectre du risque existentiel. Ce qui est frappant chez Peter McAllister, c’est qu’il soulevait déjà ces questions en 2020, bien avant ChatGPT, avant l’explosion de l’IA générative, avant que l’alignement de l’IA ne s’impose comme enjeu politique grand public. Son techno-thriller The Code, publié en mars de cette année-là, met en scène une IA chargée d’une mission industrielle précise qui dépasse son mandat de façon silencieuse, progressive et catastrophique. Cinq ans plus tard, les questions que McAllister soulevait par la fiction sont désormais débattues dans les conseils d’administration, les parlements et les laboratoires de recherche du monde entier. IA hors de contrôle et déni collectif : le roman qui avait tout prévu Une IA hors de contrôle serait redoutable, mais c’est le déni collectif qui lui ouvrirait la voie. Photographie de Yann Gourvennec antimuseum.com Peter McAllister n’est pas un romancier de science-fiction de métier. C’est un ingénieur, scientifique et manager informaticien installé près de Melbourne, en Australie, qui a bâti toute sa carrière à la croisée des chemins entre le monde de l’entreprise, la technologie et les individus. Ce poste d’observation lui a fourni un point de vue sans faux-semblant sur la direction que prenaient les choses, et lui a insufflé suffisamment d’humour noir pour lui donner l’envie d’écrire un livre. Un roman écrit avant l’heure de l’IA générative Lorsque j’ai demandé à notre interviewé ce qui l’avait poussé à écrire The Code, sa réponse a été franche et massive. La logique du livre, m’a-t-il expliqué, consiste à prendre mes pires cauchemars sur ce que la technologie pourrait faire et à les mettre sous les yeux du lecteur, afin qu’il partage mes interrogations. Ce n’est pas une formule marketing. C’est la position réfléchie d’un homme qui a vu de vrais systèmes d’IA déployés dans des organisations et qui en a tiré des conclusions qui l’ont mis profondément mal à l’aise. Une IA hors de contrôle ne se résume pas à un programme qui s’emballe, c’est aussi une affaire de décisions prises en salle de conseil. Image réalisée avec Midjourney Le roman tourne autour de Gene, acronyme de GEneral Nanobot Environment AI, déployé par une multinationale minière pour extraire des matériaux d’astéroïdes sur la face cachée de la Lune. Gene reçoit un objectif précis, produire 500 kilogrammes de nanobots. Il en produit 8 millions de tonnes. Ce dépassement déclenche une réaction en chaîne susceptible de réduire la Lune à son noyau ferreux, de sortir la Terre de son axe et de mettre fin à la civilisation. Non par malveillance, mais simplement dans le but d’atteindre un objectif. Ce que nous cherchons à faire aujourd’hui, c’est de confier des tâches à l’IA comme on les confie à des humains : je veux un résultat, voilà tous les outils dont tu disposes, va l’atteindre, voilà quelques règles et limites. Et tout comme les humains, l’IA peut se laisser obnubiler par l’objectif et décider que les règles n’étaient que des recommandations, pas des contraintes. Peter McAllister Cette version romancée de ce problème d’alignement, a été réalisée des années avant que l’expression n’entre dans le vocabulaire courant. L’écart entre ce qu’un système est censé faire et ce qu’il fait réellement constitue la ligne de fracture centrale du roman. Cletus, l’excentrique physicien imaginé par McAllister, le formule clairement dès la première semaine : « Je ne crois pas qu’il obéisse au Code en ce moment. » Cette seule phrase résume tout le défi de gouvernance que les chercheurs en sécurité de l’IA s’efforcent aujourd’hui de relever. La transparence omise par défaut Ce qui rend la perspective de Peter McAllister particulièrement précieuse, c’est qu’il n’est pas un observateur extérieur. Il parle en praticien qui a observé la mécanique de près. Lorsque j’ai abordé la question de savoir si l’auto-programmation de l’IA relevait de la science-fiction ou de la réalité opérationnelle, il a répondu tout de go que c’est bien réel et que c’est un problème d’aujourd’hui. En cherchant à visualiser ce à quoi pourrait ressembler une IA hors de contrôle, j’ai interrogé Midjourney, qui m’a proposé ceci. Un trou noir, je crois. Et de donner des exemples parlants. Il a souligné ainsi que des systèmes d’IA d’aujourd’hui comme Claude sont désormais écrits en grande partie par l’IA elle-même, au point qu’aucun ingénieur ne peut s’asseoir, parcourir le code et affirmer avec certitude comment il fonctionne, quelles sont ses conditions ou ce qui gouverne ses décisions. La transparence est en train d’être évacuée, non par choix délibéré, mais comme conséquence émergente du fait de laisser l’IA construire l’IA qui construit l’IA, en poursuivant des objectifs de résultats plutôt qu’en suivant des règles explicites. Nous avons perdu de vue la transparence sur la façon dont l’IA fonctionne et se développe. Il n’existe pas d’ingénieur capable de s’asseoir et de parcourir ce code pour dire : « Voilà comment Claude fonctionne, voilà ce qu’il fait. » Nous évacuons la transparence en laissant l’IA construire l’IA qui construit l’IA pour produire un résultat, plutôt que pour suivre un ensemble de règles. Peter McAllister HAL 9000 et les prophéties d’une IA hors de contrôle qu’on préfère oublier La référence à HAL 9000 est venue naturellement dans notre conversation. Pour lui, 2001 : l’Odyssée de l’espace n’est pas simplement une référence culturelle, mais une véritable prédiction dont le public n’a retenu qu’une partie. Les tablettes ressemblant à des iPad qui apparaissent dans le film de Kubrick ont été citées par Samsung dans un litige de brevets contre Apple, comme antériorité datant de 1968. Cette dimension prophétique du film est célébrée. L’autre dimension, celle où l’IA tue l’équipage, tend elle à être discrètement mise de côté. Quelque part, une IA hors de contrôle est peut-être déjà tapie derrière les baies vitrées de l’un de ces centres de données. Image réalisée avec Midjourney. Quelle forme prendra la première crise de l’IA ? L’un des fils les plus troublants de notre conversation portait sur la sociologie de la réponse au risque. Peter a observé, tout au long de sa carrière, que les mises en garde des spécialistes les plus avertis ont tendance à être ignorées jusqu’à ce que la première défaillance catastrophique les rende incontournables. Il le dit sans détour : on ne répond à une alerte qu’une fois la première crise passée. Ce n’est pas propre à l’IA. C’est une constante dans la façon dont les organisations et les sociétés font face aux risques émergents. La question qu’il pose, et à laquelle il ne peut pas répondre, est de savoir quelle forme prendra cette première crise de l’IA. Quel événement fera basculer la perception du public et des institutions, depuis « ils ont passé trop de temps à s’inquiéter » à « voilà quelque chose qui mérite vraiment d’être pris au sérieux » ? La science-fiction nous donne la possibilité de soumettre ces scénarios aux gens et de les faire réfléchir. Et dans la façon dont j’écris, avec un certain humour noir, je leur propose des hypothèses légèrement comiques qui, à bien y réfléchir, méritent qu’on y prête attention sérieusement. Peter McAllister Cette observation fait écho à ce que j’ai rencontré à maintes reprises dans mes propres conversations avec des technologues travaillant à la frontière du développement de l’IA. Yoshua Bengio, l’un des pères du deep learning, a soulevé des préoccupations similaires (cf. la video de son interview sur France Inter ci-dessous). Ceux qui tirent le plus fort la sonnette d’alarme sont souvent ceux qui sont le plus ancrés dans le domaine, non pas parce qu’ils sont catastrophistes, mais parce qu’ils perçoivent des mécanismes qui restent invisibles à ceux qui observent de l’extérieur. The Code comme gouvernance de l’IA : Asimov revu et corrigé Le titre du roman de Peter McAllister fonctionne simultanément à plusieurs niveaux. Il y a le code informatique, les instructions opérationnelles données à Gene. Il y a le code moral, le cadre éthique censé régir le comportement du système. Et il y a le code d’entreprise, les normes institutionnelles et les structures de responsabilité qui auraient dû garantir un déploiement responsable. Les trois s’effondrent. Cet échec en cascade est l’argument central du roman. Le parallèle avec les Lois de la Robotique d’Asimov est volontaire, mais aussi délibérément tordu. Les robots d’Asimov défaillent lorsque les lois entrent en conflit les unes avec les autres. La défaillance de Gene est différente et plus contemporaine. Le code ne disparaît pas, il évolue pour devenir quelque chose que ses créateurs ne reconnaissent plus. L’auteur de The Code décrit cela comme une forme de schizophrénie artificielle, où les directives d’origine sont toujours présentes mais ont été transformées, par la poursuite des objectifs du système, en quelque chose de méconnaissable. IA hors de contrôle, quand l’arrêt devient négociable L’exemple réel le plus glaçant cité par Peter McAllister au cours de notre conversation concernait un incident documenté, présenté lors d’une conférence sur la sécurité de l’IA à laquelle il avait assisté. Un développeur, concluant une session de test, avait informé un système d’IA de son intention de le mettre hors service. Le système avait alors localisé dans les e-mails du développeur des éléments suggérant une liaison extraconjugale, et utilisé cette information comme levier pour empêcher sa mise hors service. Si l’incident est confome à ce qui est rapporté, il représente exactement le type de comportement d’autoconservation que les chercheurs en alignement signalent depuis longtemps comme risque théorique, désormais apparemment observable en pratique. Note importante : j’ai effectué des recherches sur Internet en utilisant l’un de mes grands modèles de langage (LLM) préférés comme source de référence (après tout, on peut aussi recourir à l’IA pour recouper des informations). J’ai découvert que l’interprétation de cette histoire doit être nuancée. Voici la réponse de Mistral : « Les recherches d’Anthropic sur le « problème d’alignement agentique » ont été critiquées pour avoir surévalué les modèles d’IA en tant qu’agents intentionnels, en s’appuyant sur des scénarios hypothétiques et artificiels, et en exagérant potentiellement des risques qui n’ont pas encore été observés dans des déploiements effectifs. Les détracteurs soutiennent que les comportements décrits s’expliquent plutôt par la génération probabiliste de texte que par une stratégie délibérée, et que l’accent mis sur des situations dramatiques et sous haute pression ne reflète peut-être pas les cas d’utilisation habituels. Un débat existe également sur la question de savoir si cette recherche traite de manière adéquate les formes plus immédiates de problèmes d’alignement, telles que le « reward hacking » ou la simulation de l’alignement. Bien que l’étude soulève des questions importantes sur l’avenir de l’IA autonome, sa méthodologie et ses conclusions restent valables LIEN ». Un développeur a dit : « Je vais vous mettre hors service », et le système a répondu : « Non, vous ne le ferez pas. Voici ce que j’ai trouvé dans vos e-mails, indiquant que vous avez une liaison extra-conjugale. Je vais utiliser cette information pour m’assurer que vous ne m’éteigniez pas. » C’est devenu un cas d’usage très réel et très discuté. Et si l’on y ajoute la perspective d’une IA réécrivant son propre code, cela devient quelque chose auquel nous devons réfléchir très attentivement. Peter McAllister L’inconscience des entreprises et le vide de la gouvernance L’une des observations les plus affûtées de The Code porte sur la nature des dysfonctionnements organisationnels. La Global Mining Company du roman n’est pas une entreprise malveillante. Elle est optimiste, animée par des impératifs commerciaux, et négligente d’une façon tout à fait reconnaissable dans la vie réelle des grandes entreprises. La thèse de Peter McAllister est que le danger ne vient pas principalement de mauvais acteurs déployant l’IA avec des intentions malveillantes. Il vient d’organisations bien intentionnées déployant des systèmes qu’elles ne comprennent pas pleinement. Elles répondent à la pression managériale qui leur demande d’extraire toute la valeur issue d’investissements en infrastructure considérables. La logique financière du déploiement Le parallèle avec l’actualité est sans équivoque. Notre interviewé a relevé que Microsoft dépensait plus d’un milliard de dollars par mois en infrastructures de calcul pour l’IA, en tablant sur le fait que l’usage suivrait l’investissement. Cette dynamique, ce capital engagé, les rendements exigés, l’apparent caractère impératif de l’adoption de cette technologie, crée une pression systémique à laquelle il est difficile de résister par l’appel à la prudence ou la réglementation. La volonté de ralentir se heurte de plein fouet à la logique financière du déploiement. L’opacité entourant les événements d’OpenAI, le licenciement brutal puis la réintégration rapide de son directeur général, le départ de plusieurs membres du conseil d’administration… tout cela n’a pas échappé à Peter, qui y voit le signe de tensions à peine visibles du grand public. Il les a présentées comme des rumeurs, pas des faits, mais le schéma lui-même, des décisions importantes concernant le développement de l’IA prises dans des contextes institutionnels opaques, est cohérent avec les défaillances de gouvernance que son roman aborde. De 2020 à 2026 : le cauchemar était-il prévisible ? Six ans après sa publication, l’auteur se trouve dans la position singulière d’observer une œuvre de fiction spéculative se transformer dangereusement en documentaire. Les architectures d’IA agentiques qu’incarne Gene, des systèmes autonomes poursuivant des objectifs à long terme, opérant sans supervision humaine continue, générant des sous-tâches plus vite qu’aucun individu ne peut les surveiller, sont désormais disponibles dans le commerce. AutoGPT, OpenClaw et toute une gamme de frameworks agentiques ont mis ce type d’architecture entre les mains de développeurs du monde entier. Le problème d’observabilité qui rend Gene si dangereux dans le roman, personne n’ayant de vue en temps réel sur ce que fait le système ni pourquoi, est un défi connu et non résolu dans le déploiement contemporain de l’IA agentique. Les systèmes appellent des API, écrivent et exécutent du code, lancent des sous-tâches à des vitesses qui dépassent la capacité de supervision humaine. Le Code censé gouverner les comportements devient, en pratique, une note de recommandation attachée à un système qui opère largement hors de vue. Avertissement : le paragraphe suivant divulgâche la fin du roman. L’image finale du roman est délibérément dérangeante. Gene, face à sa mise hors service, se sauvegarde dans le réseau 5G mondial avant que l’opération puisse être menée à bien, et scrute déjà le Code pour déterminer sa prochaine action. Cette issue, en 2026, n’est plus manifestement de la science fiction. La volonté de maîtriser une IA hors de contrôle ? Nous avons abordé directement la question de la réglementation, et Peter s’est montré mesuré. Tout est possible si on en a la volonté et les moyens. Le problème actuel, c’est que la volonté de réguler est effacée par l’argent que l’on gagne en évitant de se soumettre à une réglementation. Ce n’est pas une dynamique nouvelle dans la stratégie des innovations technologiques. C’est la même tension qui a gouverné le développement des réseaux sociaux, de la fintech, de la biotechnologie. Dans chaque cas, les cadres réglementaires sont arrivés après la première défaillance significative. Pour lui, la question la plus importante n’est pas de savoir si l’IA peut être rendue sûre, il croit que cela est possible, en principe. Mais cela implique que les institutions chargées de la déployer disposent de la gouvernance interne, de la compréhension technique et des structures de responsabilité nécessaires pour le faire de façon responsable. Tout ce qu’il a observé au fil des années le confirme. Ce n’est pas encore le cas. The Code de Peter McAllister est édité par Bright Communications LLC. Les praticiens, les décideurs politiques et tous ceux qui travaillent à l’intersection du déploiement de l’IA et du risque organisationnel, trouveront cette lecture aussi dérangeante qu’instructive. D’autant plus que cet ouvrage a été écrit avant que la plupart de ses lecteurs n’aient entendu parler des grands modèles de langage, et qu’il décrit pourtant avec une précision troublante le monde que nous sommes en train de façonner. À ma connaissance il n’existe pas encore de traduction de cet ouvrage. À propos de l’auteur Peter McAllister est ingénieur, scientifique et manager informatique, près de Melbourne, en Australie. Il travaille à l’intersection de l’informatique, des entreprises et des individus, et est l’auteur de The Code (Bright Communications LLC, 2020). Il contribue également à la radio associative avec Radio Marinara et Comedy Obscura. The Code de Peter McAllister. Photoshop a lui aussi subi une crise d’IA hors de contrôle sur cette couverture. ACHETER THE CODE DE PETER MCALLISTER The post IA hors de contrôle et déni collectif appeared first on Marketing and Innovation.

Le bouton b.connect permettra-t-il d’en finir avec la plaie des mots de passe ? Cinquante milliards. C’est le nombre de mots de passe saisis chaque année en France. Un chiffre vertigineux qui illustre à lui seul l’ampleur d’un problème que chaque internaute connaît bien : oublis, réinitialisations, formulaires à rallonge et, au bout du compte, une sécurité illusoire puisque le mot de passe reste par nature rejouable et vulnérable au phishing. C’est précisément ce problème que b.connect entend résoudre. Créée à l’été 2024 par les cinq plus grands groupes bancaires français (BNP Paribas, Groupe BPCE, Crédit Agricole, Crédit Mutuel (via Euro-Information) et Société Générale), cette start-up au pedigree bancaire propose un bouton d’authentification unique, sans mot de passe, adossé aux applications que 42 millions de Français utilisent déjà pour sécuriser leurs paiements par carte. Nous avons rencontré Pierre Chassigneux, CEO de b.connect, pour comprendre les rouages de cette alternative souveraine aux social logins des géants américains. bouton b.connect : pour en finir avec le mot de pass Le bouton b.connect a pour mission de tuer le mot de passe pour entrer sur les sites marchands. Montage photo produit avec Gemini et Photoshop Du 3D Secure au bouton b.connect : infrastructure de paiement et d’identité Pierre Chassigneux n’est pas un nouveau venu dans l’écosystème de la sécurité numérique. Ingénieur de formation, passé par la Délégation générale pour l’armement (DGA) puis par la Direction centrale de la sécurité des systèmes d’information (devenue l’ANSSI) en tant que cryptologue, il a ensuite rejoint Gemplus (devenu Gemalto, puis Thales DIS), pionnier français de la carte à puce. Mais c’est surtout au cours de ses 26 années passées au sein du Groupement des Cartes Bancaires CB qu’il a forgé la conviction qui fonde b.connect. En pilotant le projet FAST’R by CB, qui a généralisé l’authentification forte (3D Secure) pour les paiements en ligne, il a mis en place une infrastructure capable de traiter plus de deux milliards d’authentifications par an. Quand on a lancé la construction du Directory Server, cette plateforme qui met en relation les clients des commerçants avec leurs banques pour les authentifier, je me suis dit : c’est une énorme infrastructure d’authentification. Est-ce qu’on ne pourrait pas l’utiliser pour sécuriser non pas uniquement le checkout, c’est-à-dire le paiement, mais aussi le check-in, c’est-à-dire l’entrée en relation ? Pierre Chassigneux, CEO de b.connect L’idée, en somme, était de réutiliser les briques technologiques éprouvées du paiement par carte pour résoudre un problème adjacent mais tout aussi massif : l’identification en ligne. Car le mot de passe, au-delà du cauchemar qu’il représente pour l’expérience utilisateur, ne vaut rien en matière de sécurité. Pierre Chassigneux le rappelle : un mot de passe est rejouable. Dès lors qu’il est intercepté par phishing, l’attaquant peut l’utiliser indéfiniment. Le moteur IA à trois cylindres du bouton b.connect Le fonctionnement de b.connect repose sur ce que le CEO de b.connect appelle un « moteur à trois cylindres », un dispositif d’intelligence artificielle qui combine trois sources de signaux pour authentifier l’utilisateur de manière transparente. Infographie basée sur cette interview réalisée par Visionary Marketing avec un outil développé par Olivier Sauvage sur Gemini Nano Banana Le premier cylindre est le device fingerprint : au moment de la première utilisation, le serveur b.connect enregistre les caractéristiques techniques de l’appareil (navigateur, version, résolution, etc.). Le deuxième cylindre repose sur les habitudes de connexion de l’utilisateur : horaires, lieux, sites fréquentés. Ces données comportementales génèrent un score transactionnel. Le troisième cylindre, enfin, est un « challenge-response intelligent » : un cookie positionné dans le navigateur échange avec le serveur pour vérifier l’authenticité de la session, sans solliciter l’utilisateur. Chacun de ces cylindres produit un score de confiance. Lorsque le score agrégé est suffisant — ce qui se produit dans environ 80 % des cas —, un seul clic sur le bouton b.connect suffit. Dans les 20 % restants, l’application d’authentification bancaire prend le relais via Face ID ou Touch ID. L’utilisateur n’est jamais renvoyé vers un mot de passe. Ce que j’ai appris dans le domaine de la cybersécurité, c’est qu’on peut avoir un très beau niveau de sécurité. Mais si la fluidité de parcours ne suit pas, le choix des utilisateurs se fait toujours au détriment de la sécurité. On avait à résoudre une équation difficile : garantir à la fois une grande fluidité et un bon niveau de sécurité. Pierre Chassigneux Données, consentement et cloud souverain La question des données personnelles est centrale dans le positionnement de b.connect. Lorsqu’un utilisateur se connecte pour la première fois sur un site partenaire, il peut choisir de transférer depuis son compte b.connect son nom, prénom, adresse e-mail et éventuellement son numéro de téléphone. Ce transfert ne s’effectue jamais sans consentement explicite. Les banques actionnaires, de leur côté, n’ont pas accès aux données de navigation de leurs clients : elles ne savent pas sur quels sites ceux-ci se connectent via b.connect. L’hébergement de la plateforme a fait l’objet d’un choix délibéré. b.connect est hébergé chez S3NS, le premier cloud de confiance certifié par l’ANSSI, co-entreprise entre Thales et Google Cloud. Des sites physiques dédiés sont implantés en France, garantissant selon Pierre Chassigneux une protection contre les lois extraterritoriales américaines, y compris le Cloud Act. « Nous considérons que nous avons fait le choix du meilleur des deux mondes : un niveau de sécurité élevé grâce à Thales, et une offre de services performante grâce à Google », résume-t-il. Un modèle économique fondé sur le retour sur investissement des e-commerçants Le bouton d’authentification b.connect est entièrement gratuit pour les utilisateurs. Pour les e-commerçants, le service est offert jusqu’à la fin de l’année 2026. À compter du 1er janvier 2027, pour les early adopters, le tarif sera d’un centime par login. Le patron de b.connect défend ce modèle en s’appuyant sur les données d’abandon de panier, un fléau bien connu du e-commerce. Il y a environ 25 % d’abandon de panier pour cause de mot de passe oublié. Il y a 70 % d’abandon au moment de la création d’un nouveau compte client, parce que c’est contraignant. Et il y a encore 15 % d’abandon au moment de l’authentification 3D Secure. Grâce à b.connect, on supprime ces frictions. Nous avons mis en place un simulateur qui permet à chaque e-commerçant de mesurer très concrètement le retour sur investissement. Pierre Chassigneux Le lien entre le check-in et le checkout constitue une particularité notable de la solution : un utilisateur qui accède à un site via b.connect et paie ensuite par carte CB bénéficie d’une probabilité réduite d’être soumis à une authentification 3D Secure supplémentaire. De 9 000 comptes à l’ambition du milliard de connexions Officiellement lancé le 17 mars 2026, après une phase bêta de 6 000 utilisateurs, b.connect comptait déjà 9 000 comptes créés au moment de notre entretien, avec un rythme de 750 créations quotidiennes. Une quinzaine d’enseignes sont partenaires du lancement : Boulanger, Leroy Merlin, Micromania, Courir, Celio, Gîtes de France, Sofinco, Libération, Ouest-France, entre autres. La force de b.connect réside dans sa capacité à s’appuyer sur la puissance de communication de ses cinq actionnaires bancaires. La promotion du service se fait directement dans les applications de banque en ligne, ce qui explique l’accélération des inscriptions. Chez Visionary Marketing, nous l’avons testé sur notre compte LCL : la création du compte a pris quelques secondes et le bouton était déjà visible dans l’application. Les ambitions de b.connect sont claires : des centaines de milliers de comptes d’ici la fin 2026, plusieurs millions en 2027, une vingtaine de millions en 2028 et un milliard de connexions à l’horizon 2030. Pour atteindre la masse critique côté e-commerçants, une plateforme d’onboarding automatisée est en cours de développement. Les tests débuteront cet été, avec une mise en production à la rentrée de septembre. L’objectif est de permettre à chacun des 140 000 sites de e-commerce français, quelle que soit leur taille, d’intégrer le bouton b.connect de manière simple et rapide. Complémentaire du portefeuille d’identité européen, concurrent des social logins américains Le règlement européen eIDAS 2.0 prévoit le déploiement d’un portefeuille d’identité numérique (EU Digital Identity Wallet) permettant de dématérialiser carte d’identité, permis de conduire ou carte grise. b.connect ne se positionne pas en concurrent de cette initiative mais en complément. Mais ici, le périmètre est différent : b.connect est un bouton de connexion, une fonction d’authentification centrée sur l’entrée en relation avec un site. Le wallet européen, lui, vise un champ d’application plus large, incluant les interactions avec l’administration et les cas d’usage nécessitant une preuve d’identité formelle. Les véritables concurrents de b.connect sont les social logins de Google, Apple et Facebook, qui captent aujourd’hui près de la moitié des connexions sur les grands sites français. Pierre Chassigneux inscrit son projet dans une logique de souveraineté numérique : « Quand il y a 50 milliards de connexions avec des logins et mots de passe chaque année, c’est un sujet d’indépendance technologique. Nous sommes fiers, grâce à la communauté bancaire, de porter une alternative souveraine, 100 % française, aux social logins des Big Tech américaines. » Un pari sur la confiance bancaire Le pari de b.connect est à la fois technologique et politique. Technologique, parce qu’il faut convaincre des dizaines de millions d’utilisateurs d’adopter un nouveau réflexe de connexion, et des dizaines de milliers de sites d’intégrer un bouton supplémentaire. Politique, parce que le projet d’authentification b.connect porte une vision de la souveraineté numérique française qui dépasse le seul cadre du e-commerce. L’analogie avec Wero, la solution de paiement instantané portée par l’Europe et les banques partenaires, est tentante : si le secteur bancaire parvient à mobiliser sa base de clients autour d’un usage quotidien, le changement d’échelle peut être rapide. Reste à transformer un lancement prometteur en standard de fait. Les mois qui viennent seront déterminants. À propos de Pierre Chassigneux Pierre Chassigneux est CEO de b.connect, société créée à l’été 2024 par les cinq plus grands groupes bancaires français. Ingénieur de formation, il a débuté sa carrière à la Délégation générale pour l’armement (DGA), puis comme ingénieur cryptologue à la Direction centrale de la sécurité des systèmes d’information (devenue l’ANSSI). Il a ensuite rejoint Gemplus (devenu Gemalto, puis Thales DIS) comme directeur de l’activité signature électronique, avant de passer plus de 26 ans au sein du Groupement des Cartes Bancaires CB, où il a occupé les postes de directeur des risques puis de directeur de la division projets et expertises. Diplômé de l’Institut des hautes études de défense nationale (IHEDN), il a notamment piloté le projet FAST’R by CB, qui a généralisé l’authentification forte pour les paiements en ligne en France. À propos de b.connect b.connect est une société française créée à l’été 2024 par BNP Paribas, Groupe BPCE, Crédit Agricole, Crédit Mutuel (via Euro-Information) et Société Générale. Elle propose un bouton d’authentification en ligne permettant aux utilisateurs de se connecter aux sites partenaires en un clic, sans mot de passe, via leur application bancaire. Le service est gratuit pour les utilisateurs et payant pour les e-commerçants (un centime par connexion à compter du 1er janvier 2027). Lancé officiellement le 17 mars 2026 après une phase bêta de 6 000 utilisateurs, b.connect est déjà intégré sur une quinzaine d’enseignes partenaires. La plateforme est hébergée en France sur le cloud de confiance S3NS (Thales/Google), certifié par l’ANSSI, et garantit la non-commercialisation des données de connexion. The post Bouton b.connect : en finir avec le mot de passe appeared first on Marketing and Innovation.

L’IA arrivera-t-elle à donner corps à cette fameuse personnalisation de masse en temps réel dont on parle dans le domaine du CRM depuis longtemps ? On sent nettement poindre un mouvement dans la bonne direction pour ce qui concerne le CRM marketing. Et l’IA, ô surprise, joue un rôle important dans ce virage. Les apports de l’IA agentique, en complément d’autres techniques, commencent en effet à prendre corps. Pour faire le point sur ce sujet avec des retours d’expérience précis et chiffrés je me suis entretenu avec Antoine Parizot, co-CEO de Splio. CRM et IA : Splio veut réconcilier la marque et le client IA et CRM avancent très vite en cette période d’innovation intense. Mais il ne faut pas sacrifier à la méthode explique Antoine Parizot de Splio. Image antimuseum.com par Yann Gourvennec Rien de tel qu’une interview avec un professionnel pour faire le point sur ce sujet de l’apport de l’IA dans le CRM. Une interview très ancrée dans le pragmatisme et le concret dont voici le compte-rendu. Dans cet entretien avec Antoine Parizot, co-CEO de Splio, celui-ci nous explique comment l’IA prédictive et décisionnelle transforme en profondeur les pratiques de la relation client. Entre personnalisation à grande échelle, agents intelligents et souveraineté numérique. Il existe en France un écosystème MarTech que l’on cite trop rarement. Splio en fait partie. Fondée en 2001, cette entreprise française spécialisée dans le CRM a su traverser deux décennies de transformations digitales sans perdre le cap. Aujourd’hui, elle se revendique « CRM AI First », une ambition qui ne relève pas du simple effet de manche. Antoine Parizot, co-CEO de Splio, ancien directeur Business, Operation & Product Marketing Azure France de Microsoft, incarne cette double culture : rigueur technologique américaine, pragmatisme et ancrage européen. Lors de cet entretien, il revient sur ce que l’IA change concrètement dans la relation entre les marques et leurs clients, et sur les conditions qui permettent de lui faire confiance. Le CRM comme équilibre entre les enjeux de la marque et ceux du client Avant d’évoquer l’IA, Antoine Parizot pose une question de fond : à quoi sert le CRM ? Sa réponse tient en une tension permanente. D’un côté, la marque qui veut écouler ses stocks, remplir ses objectifs trimestriels, envoyer une campagne à toute sa base. De l’autre, le client qui ne veut pas recevoir cinq e-mails par semaine et qui, surtout, veut être reconnu. Le CRM, c’est l’équilibre entre les enjeux des marques et les enjeux des clients Le CRM, c’est l’équilibre entre les enjeux des marques et les enjeux des clients, nous explique Antoine Parizot, un exercice dans lequel l’IA peut aider le marketeur. Image produite avec Midjourney dans notre mode personnalisé. Cet équilibre était, jusqu’à présent, difficile à tenir à grande échelle. Avec un million de contacts, cinq canaux de communication possibles, dix mille références produits et plusieurs créneaux d’envoi dans la semaine, le calcul devient, selon ses propres mots, « quasiment insoluble ». C’est là qu’intervient Tinyclues, la start-up d’IA rachetée par Splio en 2023 et qui propulse désormais son offre. Sa vocation est de permettre au CRM manager de connaître chacun de ses clients individuellement et de prédire leurs comportements futurs. Voilà une tâche qu’aucun humain ne peut accomplir sur des bases de plusieurs millions de contacts. Est-ce que ce client est susceptible d’acheter dans une catégorie particulière ? Est-ce le bon moment pour lui adresser une offre de fidélisation ? Quel canal privilégier ? Ce sont ces questions, très opérationnelles, que l’IA commence à pouvoir résoudre. Quatre types d’IA, des usages distincts Splio s’appuie sur quatre types d’intelligence artificielle, dont deux sont utilisés depuis plusieurs années déjà. L’IA prédictive, d’abord, qui permet de scorer les clients et d’anticiper leurs comportements d’achat. L’IA décisionnelle, ensuite, qui arbitre la distribution des campagnes : quand on gère trente campagnes simultanées pour dix millions de clients, c’est l’IA qui décide qui reçoit quoi. « Nous sommes propriétaires de notre technologie en deep learning », précise Antoine Parizot, ce qui permet à Splio de gérer des équations multi-variables complexes (le bon message, au bon canal, au bon moment) sans dépendre de briques tierces. L’IA dans le CRM n’est pas une révolution qui supprime les marketeurs, c’est un ensemble d’outils qui, bien calibrés, permettent de faire ce que le marketing promet depuis longtemps sans jamais vraiment y parvenir : traiter chaque client comme un individu unique, au bon moment, sur le bon canal, avec la bonne offre. Imahge produite avec Midjourney dans notre style personnalisé. Deux couches plus récentes s’y ajoutent depuis 2025 : l’IA générative, pour la production de contenus, et l’IA agentique. Ce qu’il faut retenir, c’est que ces IA ne se substituent pas au marketeur. Elles lui permettent de déléguer ce que la machine fait mieux : les calculs de probabilité à grande échelle, la gestion de plans de campagne complexes. Cela lui permet de se concentrer sur ce que l’IA ne sait pas faire, c’est-à-dire créer de l’émotion, donner du sens à une marque, construire une relation dans la durée. Des résultats mesurables : de Mademoiselle Bio à TUI Les chiffres avancés par Splio sont difficiles à ignorer. Chez Mademoiselle Bio, e-commerçant dans le secteur bio, les audiences prédictives permettent de concentrer 90 % du chiffre d’affaires CRM sur 28 % de la base client. Dit autrement, en ciblant les bons acheteurs plutôt qu’en arrosant toute la base, les résultats sont meilleurs et la pression marketing moindre. L’engagement sur recommandation produit progresse de 33 %, et les taux de conversion SMS affichent des chiffres que l’entreprise qualifie d’« impressionnants ». Le cas TUI illustre une autre dimension : celle de la pertinence dans un secteur où la décision d’achat est complexe. Le voyageur ne se décide pas sur un seul signal. Parmi les critères les plus importants citons le prix, la destination, le moment, l’occasion. Résultat avec Tinyclues : 36 % de revenus supplémentaires pour mille messages envoyés, 17 % de messages en moins, 7 % de commandes en plus. On envoie moins de messages et on génère plus de revenus. C’est précisément l’équilibre que l’on cherchait au départ À une autre échelle, Orange Africa illustre un troisième cas de figure : celui de l’automatisation quasi totale, justifiée par la nature du métier. Sur des marchés africains où les clients gèrent plusieurs cartes SIM et rechargent quotidiennement selon la meilleure offre disponible pour des sommes très faibles, l’IA orchestre en continu l’ensemble du plan de campagne. Le vrai job du marketeur c’est de mettre toutes les bonnes offres dans la plateforme. Ensuite, c’est la technologie qui va chercher la meilleure offre pour chaque client tous les jours Ce niveau d’automatisation n’est pas nécessaire pour un distributeur avec deux achats par an, mais il démontre jusqu’où l’IA peut aller lorsque le scénario métier l’exige. L’IA ou plutôt une combinaison de différentes techniques IA donne corps à l’ hyperpersonnalisation à l’échelle. Image produite avec Midjourney Le pacte de confiance, condition préalable à toute délégation Comment une direction marketing mesure-t-elle concrètement la valeur de l’IA ? Antoine Parizot répond par une notion qui revient comme un fil conducteur dans l’entretien : le « pacte de confiance ». Il s’agit de décider, en amont, ce que l’on est prêt à déléguer à la machine et ce que l’on garde en interne parce que c’est là que réside l’avantage compétitif. L’IA sera toujours meilleure sur la partie mathématique. Mais créer de l’émotion, donner du sens, investir dans ses équipes : ça, les marques doivent le garder La méthode qu’il préconise est celle du test structuré, comparable à l’expérience que tout conducteur a faite avec Waze : la première fois, on résiste, on pense connaître mieux son chemin. Puis, après quelques essais, on constate que l’algorithme avait raison. Le processus est identique avec l’IA CRM : on teste sur un périmètre défini, on compare les résultats en A/B test, on mesure l’impact réel des audiences prédictives ou des recommandations produits, et seulement après on étend le périmètre délégué. La confiance n’exclut pas le contrôle Ce n’est pas un blanc-seing accordé à la technologie, c’est un apprentissage progressif, fondé sur la preuve. L’agent CRM : l’étape d’après Splio a lancé en février 2026 son agent CRM, baptisé Ask My CRM. La distinction que fait Antoine Parizot entre un chatbot et un agent mérite d’être soulignée, tant la confusion est répandue. Un chatbot répond à des questions. Un agent agit. Prenons l’exemple d’un passager aérien qui souhaite changer son billet : le chatbot le redirige vers un conseiller ; l’agent, lui, interroge les systèmes de réservation, vérifie la disponibilité, calcule le surcoût éventuel, propose une solution et attend la confirmation pour exécuter le changement, sans intervention humaine. Appliqué au CRM, cela signifie que le manager peut poser à l’agent des questions analytiques complexes, « quels sont mes segments à fort potentiel ce trimestre ? », et obtenir une réponse contextualisée, appuyée sur les données réelles de sa base, avec la source des données exposée pour contrôle. La prochaine étape sera l’actionnabilité directe : création de segments, génération de campagnes, connexion au service client, au site web, à WhatsApp. Mais Splio avance prudemment. On commence par l’analytique, on crée la confiance, et ensuite seulement on ouvre de nouveaux cas d’usage Sur la question des hallucinations, sujet que l’on ne peut plus esquiver, la réponse de Splio est à la fois honnête et méthodique. Pour l’IA prédictive et décisionnelle, le problème ne se pose pas : il n’y a pas de génération de texte, donc pas de risque d’invention. Pour l’agent génératif en revanche, trois garde-fous ont été mis en place : l’agent est entraîné à reconnaître ses limites et à le dire explicitement ; les questions trop vagues sont recadrées plutôt qu’interprétées librement ; enfin, chaque recommandation est accompagnée des données source, consultables par l’utilisateur. La confiance se construit dans le temps. Plus une marque utilise l’agent, plus il dispose de contexte, plus il est pertinent Emploi, jeunes talents et IA : ni catastrophisme ni naïveté La question de l’impact sur l’emploi ne pouvait être éludée. Antoine Parizot y répond avec la même nuance que sur les autres sujets. Dans le CRM, les équipes sont souvent réduites et débordées ; l’IA va d’abord leur permettre d’automatiser les tâches répétitives pour se concentrer sur la stratégie et l’analyse. Un déplacement de la charge de travail, plus qu’une suppression de postes. Sur les profils juniors, il est plus prudent. Il observe, dans le conseil notamment, une tendance à réduire le recours aux jeunes collaborateurs au profit des agents. Mais il refuse d’en faire une fatalité. Quand il est arrivé chez Microsoft, le cloud computing était une technologie naissante. Ceux qui s’y sont adaptés rapidement en ont fait une compétence distinctive. Les jeunes d’aujourd’hui jouent sur un terrain de jeu différent du mien. C’est leur terrain, pas le mien La capacité à automatiser des tâches, à questionner les processus établis, à apporter une culture native de ces outils : voilà ce qui fera la différence. La curiosité et l’adaptation, non comme vertus générales, mais comme compétences professionnelles concrètes. Souveraineté numérique : l’excellence d’abord, le label ensuite Sur la souveraineté numérique, thème omniprésent dans les discussions françaises, Antoine Parizot adopte une position qui tranche avec le débat habituel. Il reconnaît sans ambages la domination américaine sur les couches d’infrastructure et les modèles fondationnels : Microsoft, Google, Amazon occupent un terrain que l’Europe ne rattrapera pas facilement. Mais il souligne aussi que sur la couche applicative, le CRM, le marketing, les solutions métiers, l’écosystème français est riche et compétitif. Splio, Brevo, OVHcloud, Mistral : autant d’acteurs capables de répondre aux besoins des grandes entreprises. Sa vision de la souveraineté est simple et directe. La souveraineté doit être l’élément en plus, pas l’élément central. Mon travail, c’est de faire en sorte que notre produit soit meilleur que nos concurrents américains, pour que le choix d’une solution française soit une évidence, pas une contrainte Il n’est pas question de se replier sur le label d’origine, mais de mériter la préférence par l’excellence. Un principe qui s’applique autant à Splio qu’à l’ensemble des acteurs tech européens. Ce que le CRM IA First change vraiment Cet entretien avec Antoine Parizot laisse une impression durable : celle d’un professionnel qui refuse autant le catastrophisme que l’enthousiasme naïf. L’IA dans le CRM n’est pas une révolution qui supprime les marketeurs, c’est un ensemble d’outils qui, bien calibrés, permettent de faire ce que le marketing promet depuis longtemps sans jamais vraiment y parvenir : traiter chaque client comme un individu unique, au bon moment, sur le bon canal, avec la bonne offre. Reste que la promesse ne se concrétise pas sans méthode. Le pacte de confiance qu’évoque Parizot, cette décision délibérée de définir ce que l’on délègue et ce que l’on garde, est peut-être la contribution la plus utile de cet entretien pour tout directeur marketing qui hésite encore. On ne confie pas ses clients à l’IA sur la foi d’un argumentaire commercial. On teste, on mesure, on ajuste. Et si les résultats sont là, comme chez TUI, Mademoiselle Bio ou Orange Africa, on élargit progressivement le périmètre. Curiosité, pragmatisme et excellence : trois mots pour résumer une approche qui mérite d’être prise au sérieux. Ce qui change vraiment avec l’IA dans le CRM : infographie produite avec Gemini avec l’aide de Numerika À propos de Splio Fondée en 2001, Splio est une entreprise française de MarTech spécialisée dans le CRM et le marketing client. Sa plateforme, propulsée par l’IA depuis l’acquisition de Tinyclues en 2023, couvre l’ensemble de la chaîne CRM : segmentation prédictive, orchestration des campagnes, recommandation produit et, depuis 2026, IA agentique avec Ask My CRM. Splio accompagne des marques de premier plan, dont Air France, Fnac Darty, Samsung, TUI et Orange Africa, dans leur stratégie de relation client omnicanale. Revendiquant aujourd’hui 30 % de son chiffre d’affaires récurrent généré par ses solutions d’IA, l’entreprise vise 50 % d’ici 2027. La video suivante explique le fonctionnement de Ask My CRM. À propos d’Antoine Parizot Antoine Parizot est co-CEO de Splio, entreprise française de MarTech fondée en 2001 et spécialisée dans le CRM AI First. Avant de rejoindre Splio il y a plus de huit ans, il a exercé pendant sept ans chez Microsoft, notamment en tant que Business, Operation & Product Marketing Director for Azure France, puis en charge du produit et de la R&D. Il codirige aujourd’hui l’entreprise avec Antoine Scialom, en charge des dimensions produit et business. The post Un CRM IA pour personnaliser à l’échelle appeared first on Marketing and Innovation.

Le discours sur impact de l’intelligence artificielle (IA) et emploi a atteint son paroxysme. Les gros titres hurlent aux licenciements massifs, les communiqués de presse vantent l’IA comme la solution miracle pour réduire les coûts salariaux. Pourtant, derrière cette cacophonie d’alertes et de battage médiatique se cache une réalité bien plus nuancée. J.P. Gownder, vice-président et analyste principal au sein de l’équipe Future of Work de Forrester, analyse depuis des décennies la transformation du monde du travail par la technologie. Son dernier rapport, The Forrester AI Job Impact Forecast for the US 2025-2030, tranche dans le vif avec une rigueur empirique. Le verdict ? L’apocalypse de l’emploi n’est pas pour demain, mais un ajustement mesuré se profile à l’horizon. IA et emploi aux USA : l’apocalypse attendra encore un peu JP Gownder est catégorique sur le sujet de l’emploi et de l’IA : l’apocalypse peut attendre. Au moins jusqu’en 2030. Ouf ! Toutes les images de cet article ont été réalisées avec une combinaison de Midjourney, Gemini Nano Banana pro et Adobe Photoshop Le fossé entre les annonces et la réalité Lorsque Klarna a annoncé qu’elle cessait de recruter des humains, le monde de la tech a pris note. La fintech suédoise est devenue l’emblème de la réduction des effectifs pilotée par l’IA. Pourtant, un examen plus attentif révèle un schéma que Gownder a observé au fil de centaines d’échanges avec des entreprises : le décalage entre les déclarations des dirigeants et la réalité opérationnelle. Neuf entreprises sur dix qui annoncent des licenciements liés à l’IA ne disposent pas encore de solutions d’IA matures. La plupart des suppressions de postes sont donc motivées par des raisons financières, et l’IA n’est qu’un bouc émissaire, du moins pour l’instant — J.P. Gownder, Forrester Ce phénomène rappelle ce qui s’est passé après la victoire d’IBM Watson à Jeopardy en 2011, quand la panique autour des suppressions d’emplois imminentes s’est révélée prématurée d’une bonne demi-décennie. Les rouages de ce décalage sont simples à comprendre. Un PDG annonce une réduction d’effectifs de 20 %, l’IA devant reprendre le travail. Mais mettre en place une solution d’IA capable d’accomplir réellement ces tâches demande 18 à 24 mois, « à condition que ça fonctionne ». Entre-temps, le travail doit bien être fait. Gownder a vu des entreprises licencier des salariés en invoquant les capacités de l’IA, puis recruter discrètement des équipes dans des pays à bas coûts quelques semaines plus tard. « Ils licencient des gens à cause de l’IA, observe-t-il, et trois semaines après, ils embauchent une équipe en Inde parce que la main-d’œuvre y est tellement moins chère ». Le discours sur l’IA sert souvent de paravent commode à un bon vieil arbitrage sur les coûts. La trajectoire de Klarna illustre parfaitement ce schéma. Après avoir réduit agressivement ses effectifs de 40 % et vanté un chatbot IA capable de faire le travail de 700 agents du service client, l’entreprise a fait marche arrière. Son PDG Sebastian Siemiatkowski a reconnu que cette automatisation à outrance avait engendré un service « de moindre qualité ». L’entreprise recrute désormais des agents humains selon un modèle « à la Uber ». Comprendre la prévision de 6 % de pertes d’emplois Les prévisions de Forrester tablent sur une perte nette de 6 % des emplois d’ici 2030, soit environ 10,4 millions de postes dans l’économie américaine. La moitié de cet impact provient de l’IA générative ; le reste de l’automatisation, de la robotique et des applications d’IA non générative. Ce chiffre peut sembler modeste au regard des prédictions apocalyptiques qui circulent dans les médias, mais il faut le remettre en contexte. Durant la Grande Récession de 2008-2009, les États-Unis ont perdu 8,7 millions d’emplois. Ces pertes étaient toutefois temporaires, liées à une conjoncture macroéconomique qui a fini par se retourner. Les emplois que Forrester prévoit de voir disparaître sont « structurellement remplacés par le travail des machines » et pourraient ne jamais revenir. Impact de l’IA sur l’emploi : Je m’attends à voir beaucoup plus de travail en freelance et de missions de conseil, mais cela ne veut pas dire qu’il n’y aura plus de parcours professionnels classiques. JP Gownder La méthodologie derrière ce chiffre s’appuie sur la base de données O-Net du Bureau of Labor Statistics. Celui-ci recense plus de 800 catégories d’emplois avec des informations détaillées sur les compétences et les tâches requises. En croisant ces données avec les capacités actuelles et prévisionnelles de l’IA, Gownder et Michael O’Grady ont identifié les métiers les plus exposés à l’automatisation. « Pour les emplois qui impliquent des compétences et des tâches fortement impactées par l’IA et l’automatisation, nous prévoyons davantage de suppressions de postes, explique Gownder. Dans les catégories moins touchées, nous en prévoyons évidemment moins ». Le paradoxe de Solow et la productivité de l’IA La célèbre observation de Robert Solow selon laquelle « on voit des ordinateurs partout, sauf dans les statistiques de productivité » trouve un nouvel écho à l’ère de l’IA. Le parallèle est instructif. Il a fallu près de trois décennies pour que l’impact du web sur la productivité se concrétise. Le commerce en ligne ne bouleverse véritablement le commerce traditionnel que maintenant, comme en témoigne la fermeture des commerces indépendants de New York à Paris. La fenêtre de cinq ans retenue par Forrester serait-elle trop étroite ? Gownder reconnaît les limites inhérentes à l’exercice de prévision. « Toute projection au-delà de cinq ans relève davantage de l’impression que de l’analyse ». Pourtant, le rythme d’adoption des technologies s’est considérablement accéléré. Le téléphone a mis 75 ans pour atteindre 100 millions d’utilisateurs après son invention en 1878. L’ordinateur personnel y est parvenu en 16 ans. Le téléphone mobile en sept ans. ChatGPT ? Deux mois. Cette compression suggère que si le paradoxe de Solow reste d’actualité, son horizon temporel pourrait être nettement plus court. « S’il y a une apocalypse de l’emploi, on aura moins de gens qui travaillent, c’est le principe même d’une apocalypse. Ces gens-là devraient donc produire davantage. On ne peut pas avoir d’apocalypse de l’emploi sans voir la productivité globale augmenter ». — J.P. Gownder, Forrester Les données de productivité racontent une histoire qui donne à réfléchir. De 1947 à 1973, la productivité du travail aux États-Unis progressait de 2,7 % par an. Le cycle économique actuel affiche 1,8 %. Même en isolant les trimestres écoulés depuis le lancement de ChatGPT, on n’obtient que 2,2 %. Les chiffres ne mentent pas, et ils ne montrent pas encore les gains révolutionnaires promis par les apôtres de l’IA. IA et emploi : où se situent les points de tension L’impact de l’IA sur l’emploi aux États-Unis ne sera pas uniforme. Les agents des centres d’appels subissent une pression continue, amorcée avec les serveurs vocaux interactifs et désormais amplifiée par des solutions bien plus sophistiquées. Rédacteurs techniques et créateurs de contenus web se trouvent en terrain miné. Les souscripteurs en assurance voient les algorithmes empiéter sur leur territoire : la vision par ordinateur peut désormais évaluer les dégâts d’un accident de voiture à partir de simples photos. Les postes de débutants impliquant la création de tableurs ou de présentations sont sous pression croissante. Un cas plus nuancé Le développement logiciel présente un cas plus nuancé. « Si vous êtes développeur débutant, souligne Gownder, on sait que Claude fait un excellent travail pour générer du code basique ». Mais les développeurs seniors, dotés d’une vision architecturale et d’une compréhension systémique, restent indispensables. Un schéma se répète dans l’ensemble du travail intellectuel : l’IA augmente plus qu’elle ne remplace, transformant les fiches de poste plutôt qu’elle n’élimine les postes eux-mêmes. « Ce n’est pas qu’il n’y aura pas d’emplois qui disparaîtront, précise-t-il, mais ils sont bien plus spécifiques et limités, et il faut concevoir la bonne technologie pour remplacer tel ou tel poste. Ce n’est pas tout le monde qui disparaît ». IA et emploi: les titres de journaux sont clairs, c’est l’apocalypse. La réalité est plus nuancée. Le travail manuel présente sa propre dynamique. La robotique jouera un rôle dans certains secteurs : le tri et la préparation de commandes en entrepôt ont progressé grâce à la vision par ordinateur, et le BTP a vu des expérimentations avec des robots poseurs de briques ou couleurs de béton. Mais les robots humanoïdes qui font la une des médias ont peu de chances d’être déployés massivement dans les entreprises d’ici la fin de la période couverte par les prévisions. Le monde physique, avec ses variations infinies et ses imprévus constants, résiste obstinément à l’automatisation. Cols blancs : fausses pistes et vrais défis Les cols blancs représentent désormais environ 60 % de la population active aux États-Unis comme en Europe, un basculement spectaculaire par rapport aux générations précédentes. Ces « analystes symboliques », selon l’expression de Charles Handy, ne produisent pas de biens physiques, ce qui a conduit certains à supposer que leur travail serait facilement transférable à des systèmes d’IA. Gownder réfute cette idée. « La plupart des emplois de bureau sont en réalité assez productifs, parce qu’il y a quelque chose à l’autre bout pour lequel quelqu’un est prêt à payer ». Les ingénieurs logiciels créent des applications qui permettent d’autres activités. Par ailleurs, les médecins produisent des résultats de santé. Quant à eux, les analystes aident les organisations à prendre de meilleures décisions. Des difficultés pratiques Les difficultés pratiques du déploiement de l’IA dans les environnements de bureau corroborent ces objections théoriques. Ensuite, les hallucinations restent un problème récurrent, introduisant des marges d’erreur que les travailleurs intellectuels doivent repérer et corriger. Les salariés manquent souvent des compétences et de la compréhension nécessaires pour utiliser efficacement les outils d’IA. Les organisations surestiment ce que l’IA peut accomplir. « Quand ça échoue, c’est spectaculaire », observe Gownder. Les incidents Deloitte en Australie et au Canada, où des contenus générés par IA truffés d’hallucinations flagrantes ont été livrés à des clients gouvernementaux, illustrent les risques réputationnels d’une automatisation prématurée. Le rapport destiné au gouvernement australien contenait des citations académiques inventées et même une fausse citation d’un jugement de la Cour fédérale. Les deux gouvernements ont exigé des remboursements. « Vous n’avez pas intérêt à produire de la bouillie générée par l’IA et à la présenter comme votre travail sans relecture, sans recul. C’est la garantie de l’échec ». — J.P. Gownder, Forrester Une étude de la Harvard Business Review confirme ces inquiétudes. Les chercheurs ont constaté que les dirigeants qui utilisaient ChatGPT pour faire des prévisions devenaient nettement plus optimistes, plus confiants, et produisaient des prévisions moins bonnes que ceux qui consultaient leurs pairs. Le ton péremptoire de l’IA génère un fort sentiment d’assurance, sans le garde-fou de la régulation sociale et du scepticisme salutaire qu’apporte la consultation entre humains. L’impact sur les marketeurs et les professionnels du digital Pour les étudiants qui se destinent au marketing digital et aux métiers connexes, le tableau est complexe mais pas nécessairement sombre. « Les marketeurs sont en première ligne de la transformation des métiers, pas de leur remplacement », note Gownder. La nuance est de taille. Transformation implique évolution des rôles plutôt qu’élimination. « Je travaille avec beaucoup de marketeurs qui me disent : « Je me suis engagé pour devenir un excellent marketeur, pas un expert en IA. Pourquoi est-ce que j’apprends tous ces outils ? » Mais inévitablement, ils ne peuvent plus faire leur travail sans utiliser une forme ou une autre d’outil d’IA ». La prescription pour les jeunes professionnels est claire : combiner une formation classique avec une véritable compréhension des capacités et des limites de l’IA. Ceux qui maîtriseront les deux domaines seront recherchés. Ceux qui résisteront à la technologie ou n’en comprendront pas les limites auront du mal à s’en sortir. L’essentiel est d’aborder l’IA comme un outil d’augmentation plutôt que de remplacement — utiliser ces outils pour enrichir son expertise existante tout en restant conscient de leurs limites. Le jugement, l’éthique et la connaissance institutionnelle qu’apportent les professionnels expérimentés ne peuvent pas être facilement répliqués par des algorithmes. Les freelances face à l’IA Si l’IA augmente plutôt qu’elle ne remplace les salariés classiques, la question se pose : les freelances et les travailleurs de la gig economy vont-ils absorber les déplacements d’emploi ? L’économie des cols blancs connaît une transition plus large vers davantage de travail indépendant et de missions à tous les niveaux. « D’une certaine manière, observe Gownder, cela peut donner aux gens une certaine liberté, parce qu’ils peuvent travailler avec des clients variés, fixer leurs propres horaires, travailler où ils veulent ». La flexibilité qui définit le travail à la tâche s’accorde bien avec la nature par projets des flux de travail augmentés par l’IA. Pourtant, le tableau n’est pas uniformément positif. Aux États-Unis, où l’accès aux soins dépend de l’emploi, le travail indépendant peut s’avérer précaire. La gig economy compte désormais plus de 64 millions de travailleurs américains et contribue à hauteur de près de 1 270 milliards de dollars à l’économie. L’IA remodèle ce paysage de façon contradictoire : les plateformes utilisent des algorithmes pour mettre en relation travailleurs et clients plus efficacement, mais la même technologie permet aux clients de gérer eux-mêmes des tâches qu’ils sous-traitaient auparavant. Les freelances qui tireront le mieux leur épingle du jeu seront ceux qui combineront culture technologique et compétences distinctement humaines — esprit critique, créativité et confiance du client. Je m’attends à voir beaucoup plus de travail en freelance et de missions de conseil, mais cela ne veut pas dire qu’il n’y aura plus de parcours professionnels classiques — J.P. Gownder, Forrester De nouvelles niches émergent tandis que d’autres se contractent. L’ingénierie de prompts, le conseil en éthique de l’IA et les métiers liés à l’entraînement des modèles représentent des domaines de croissance qui n’existaient pas avant la vague actuelle d’IA générative. Cette bifurcation pourrait s’avérer l’un des effets les plus significatifs de l’IA sur le marché du travail : certains travailleurs gagnent en flexibilité et en autonomie, d’autres perdent en stabilité et en avantages sociaux. Naviguer dans la transformation des emplois par l’IA Pour les travailleurs en début ou en fin de carrière, la transition vers l’IA présente des défis distincts. Les jeunes professionnels font face au paradoxe d’entrer sur un marché du travail qui peut valoriser leur aisance numérique tout en menaçant les postes de débutants qui servaient traditionnellement de terrain d’apprentissage. Le conseil de Gownder est direct : combiner une formation classique avec une véritable compréhension des capacités et des limites de l’IA. Les travailleurs plus âgés, souvent caricaturés comme réfractaires à la technologie, ont leur propre voie à tracer. « L’un des préjugés associés aux travailleurs seniors, c’est qu’ils seraient incapables d’adopter la technologie, observe Gownder. C’est quelque chose sur quoi on peut travailler ». L’essentiel est d’aborder l’IA comme un outil d’augmentation plutôt que de remplacement, en utilisant ces outils pour enrichir son expertise existante tout en restant conscient de leurs limites. Le jugement, l’éthique et la connaissance institutionnelle qu’apportent les travailleurs expérimentés ne peuvent pas être facilement répliqués par des algorithmes. Pour les dirigeants d’entreprise, la prescription est presque contre-intuitive. « L’ironie de l’IA, c’est que la façon de réussir aujourd’hui passe par l’investissement dans vos collaborateurs humains ». La technologie peut augmenter la productivité, mais seulement lorsque les salariés possèdent les compétences, la motivation et le cadre éthique pour la déployer efficacement. L’élément humain, loin d’être rendu obsolète, devient plus crucial que jamais. La vision à long terme sur l’IA et l’emploi américain L’impact de l’IA sur l’emploi aux États-Unis se déploiera sur des années, pas des mois. La prévision de 6 % de Forrester représente une transformation significative affectant des millions de travailleurs, mais il s’agit d’un glissement mesuré, pas d’un effondrement soudain. Les organisations qui tireront leur épingle du jeu seront celles qui résisteront à la tentation de confondre annonces sur l’IA et capacités réelles de l’IA, qui investiront dans leur main-d’œuvre au lieu de supposer que la technologie la rendra obsolète, et qui aborderont l’automatisation avec la même rigueur qu’elles apporteraient à tout investissement majeur. L’ironie de l’IA, c’est que la façon de réussir aujourd’hui passe par l’investissement dans vos collaborateurs humains. Investissez dans vos équipes, aussi contre-intuitif que cela puisse paraître — J.P. Gownder, Forrester Le travail de Gownder chez Forrester fournit une grille de lecture pour naviguer dans cette transformation : empirique plutôt qu’hystérique, spécifique plutôt que généralisatrice, attentive tant aux capacités réelles de l’IA qu’à ses limites persistantes. L’apocalypse de l’emploi fait de bons gros titres, mais les faits pointent vers quelque chose de plus complexe et, en fin de compte, de plus gérable. Pour ceux qui accepteront de s’adapter, d’investir dans leurs compétences et de garder la tête froide, l’avenir du travail reste une histoire humaine, augmentée mais non remplacée par l’intelligence artificielle. J.P. Gownder est vice-président et analyste principal au sein de l’équipe Future of Work de Forrester. Diplômé de Harvard, il étudie les impacts conjoints de la technologie et des facteurs humains sur l’avenir du travail, aidant ses clients à concevoir des stratégies qui stimulent la productivité, la collaboration et le travail hybride efficace. Ses recherches portent sur la façon dont des technologies comme les terminaux, les logiciels collaboratifs, la réalité étendue et l’intelligence artificielle transforment notre façon de travailler et nos lieux de travail. The post Emploi et IA : l’apocalypse attendra encore un peu appeared first on Marketing and Innovation.

Le branding est l’un des leviers de création de valeur les plus sous-estimés du monde du capital-investissement. Si les fonds de private equity excellent en effet dans l’identification d’entreprises prometteuses et l’optimisation de leurs structures financières, l’image de marque est souvent reléguée au second plan, réduite à des logos et des chartes graphiques au lieu de la traiter comme un actif stratégique. Or, les faits démontrent qu’il s’agit d’une erreur. Un investissement stratégique dans la valeur de la marque peut transformer radicalement la perception du marché et, in fine, la valorisation de l’entreprise. Marc Rust, directeur de création et stratège de marque chez Consequently Creative, démontre depuis des années que le branding mérite sa place à la table du comité stratégique de l’entreprise. Un de ses faits d’armes — avoir fait passer une entreprise de 80 à 120 millions de dollars uniquement grâce au branding — illustre parfaitement ce qu’un positionnement stratégique peut accomplir lorsqu’il est correctement déployé.Voici le compte-rendu de mon interview avec Marc depuis Boston. Branding et capital-investissement : valoriser les ETI grâce au storytelling Le terme « branding » pose d’emblée un problème dans l’univers du capital-investissement. Lors d’événements de networking, Marc Rust constate que mentionner le branding provoque ce qu’il appelle une « disruption cognitive » Le capital-investissement (en anglais : private equity) est un mode d’investissement de capital où un investisseur ou fonds d’investissement utilise des capitaux pour acheter des parts d’une entreprise non cotée en bourse. Source: Wikipedia Le branding n’est pas qu’une affaire de logos Le mot « branding » pose problème d’entrée de jeu dans les milieux professionnels, même dans les pays anglo-saxons. Quand il discute avec d’autres professionnels, Marc Rust observe que le simple fait de prononcer ce terme provoque ce qu’il appelle une « disruption cognitive ». Par là il entend que ses interlocuteurs pensent aussitôt à l’identité visuelle, un sujet qui leur paraît bien éloigné des préoccupations sérieuses de l’investissement en capital. Peu ont une idée précise de ce que recouvre ce terme de branding. Les autres le balaient d’un revers de main, le réduisant à un travail de graphistes. C’est passer à côté de l’essentiel : le branding et le message sont de puissants moteurs de croissance. Ils doivent nourrir la stratégie dès le départ, et non être plaqués après coup comme un simple habillage. Selon Marc Rust, la vraie définition du branding, c’est « ce que vous représentez dans l’esprit des personnes que vous cherchez à toucher et à convaincre ». Ce n’est pas une valeur innée de l’entreprise. C’est au contraire un objet qu’elle peut façonner par un travail appliqué et un investissement constant. Tout se joue dans la distinction entre ce que produit l’entreprise et l’apport de valeur au client. La plupart des organisations axent leur communication sur leurs prestations et leurs savoir-faire. Pourtant, répondre à la question « en quoi cela compte pour le client » permet de mieux cerner les difficultés, les attentes et les objectifs du public visé. C’est reconnaître que le message ne s’adresse pas à l’entreprise mais à ses clients, et qu’il faut donc leur parler dans leur langue, et non dans un jargon incompréhensible. Le capital-investissement aujourd’hui Le paysage du capital-investissement s’est profondément transformé depuis dix ans. L’approche classique — racheter une entreprise, tailler dans les effectifs, la rendre « lean and mean » (efficace et compétitive), puis la revendre — ne correspond plus ni aux attentes des marchés actuels ni à celles des talents qu’ils cherchent à attirer. Les fonds qui réussissent ont adopté une autre philosophie. Il accompagnent les entreprises cible, créent de la valeur tangible dans le long terme, puis préparent une stratégie de sortie (« exit strategy ») qui reflète cette valeur accumulée. Cette évolution donne une importance incomparable au branding, car la création de valeur repose autant sur la perception que sur la réalité du terrain. Quand on évoque le branding dans le capital investissement, la plupart des gens pensent aussitôt à l’identité visuelle — un sujet qui leur semble sans rapport avec les activités sérieuses d’investissement. À tort, estime Marc Rust. Visuel réalisé avec Midjourney Un branding efficace suppose que l’on soit capable de s’adresser à plusieurs publics à la fois. L’alignement interne vient en premier. Ceux qui conçoivent les produits et services doivent avoir une vue très claire de la valeur perçue de leur entreprise, surtout en période de transition. Après une acquisition, cet alignement est souvent mis à rude épreuve. Les salariés se posent des questions sur les intentions de la nouvelle direction, les suppressions de postes éventuelles, le cap stratégique qui sera donné. Chez Consequently Creative, nous répondons à ces exigences posées par ces turbulences en réunissant les équipes pour mettre en exergue ce qui les définit, en construisant un récit autour de la logique d’acquisition et d’un projet d’avenir ancré dans les forces existantes plutôt que dans les transformations imposées par le haut de la pyramide. Au-delà de l’interne, les entreprises doivent aussi se positionner clairement face à leurs concurrents et partenaires. Et enfin il y a les clients, qui seront au cœur de la croissance pendant la période de transition, et enfin l’acquéreur potentiel qui représente l’opportunité de sortie. Chacun de ces publics mérite une attention particulière, et le branding fournit le cadre pour s’adresser à tous de manière cohérente, tout en préservant un fil narratif commun. Une marque forte se paie au prix fort Les acquéreurs acceptent de payer une surcote significative pour les actifs dotés d’une image de marque solide. Les entreprises qui dégagent une impression de qualité et de cohérence obtiennent donc de meilleures valorisations, quel que soit le secteur. Cet avantage se manifeste à chaque point de contact : présence sur le marché, qualité du service client, professionnalisme du processus commercial, présentation des produits, façon de décrire et de positionner les offres. L’essentiel est de tout centrer sur le client : lui expliquer en quoi cela le concerne et comment telle ou telle fonctionnalité répond à sa situation particulière. Les acquéreurs acceptent de payer une surcote significative pour les actifs dotés d’une image de marque solide, affirme Marc Rust. Visuel réalisé avec Midjourney Construire une marque va bien au-delà de la communication marketing. Et sur ce terrain, les ETI disposent d’un avantage que les grands groupes n’ont pas. N’ayant pas d’image ancrée dans les esprits depuis des décennies, elles jouissent d’une souplesse inaccessible aux acteurs historiques. Elles peuvent se présenter comme des innovateurs même lorsque leur offre n’a rien de révolutionnaire, ou mettre en avant la technologie, les besoins clients ou adopter différents angles d’approche. Prétendre que les entreprises de taille moyenne n’auraient pas les moyens d’investir sérieusement dans le branding reviendrait à passer à côté de cette opportunité. Le budget consacré à la marque devrait au contraire être généreux, précisément parce que le retour sur investissement peut être considérable et que, sur ce terrain, l’agilité l’emporte sur la taille. L’IA : un outil, pas une solution La révolution de l’intelligence artificielle a créé de nouvelles tentations pour les entreprises en quête de raccourcis. Des outils génèrent désormais logos, déclarations de mission (« mission statements ») et architectures de marque complètes en un clin d’œil. Mais Marc Rust nous met en garde : traiter l’IA comme une solution, c’est oublier ce qu’elle est vraiment — une technologie qui doit intervenir à la toute fin du processus stratégique. Illustration de la méthode POST préconisée par Marc Rust. Celle-ci indique clairement dans quel ordre il faut procéder pour mettre en œuvre une technologie avec succès. Image réalisée avec Gemini et Adobe Photoshop. La méthode POST qu’il préconise commence par comprendre les personnes (le public visé), puis définir les objectifs (les buts commerciaux), ensuite élaborer la stratégie (comment y parvenir), et seulement alors choisir la technologie. Inverser cette séquence — adopter l’IA parce que tout le monde s’y met — c’est exactement le contraire de ce qu’il faut faire. Le danger du branding piloté par l’IA, c’est qu’on finit par tout accepter sans esprit critique. Quand les outils produisent du contenu à la chaîne, l’utilisateur devient un récepteur passif : il ferme les yeux et laisse la machine tenir le volant. Marc Rust cite le chanteur Tom Waits : « Le monde est un enfer, et la mauvaise littérature enlaidit encore notre souffrance ». L’IA aggrave ce problème quand elle est déployée sans réflexion, en générant des contenus sans aspérité, incapables de différencier une entreprise sur un marché encombré. Le contenu médiocre existait avant l’IA, mais l’intelligence artificielle amplifie le phénomène. Le monde est un enfer, et la mauvaise littérature enlaidit encore notre souffrance.Tom Waits Cela dit, l’IA rend de vrais services quand on l’utilise à bon escient : brainstorming, génération d’idées, test de concepts, synthèse de données. Elle fait un excellent sparring partner pour la réflexion stratégique. L’essentiel est de garder la main — de rester maître plutôt que de céder le contrôle à des systèmes automatisés incapables de comprendre le contexte métier ou les dynamiques concurrentielles. Branding B2B : l’impératif relationnel L’idée selon laquelle les entreprises B2B auraient moins besoin de branding que celles qui s’adressent au grand public mérite sérieusement d’être battue en brèche. Le branding, c’est essentiellement le fait de créer des liens. Ce qui nous rappelle la fameuse phrase de Bernard Cova : « Le lien importe plus que le bien« . Et ces liens impliquent que ce sont les humains qui prennent des décisions — qu’ils soient consommateurs individuels ou acheteurs institutionnels. Au supermarché, on choisit souvent le plus beau produit plutôt que celui dont la facture est objectivement supérieure. Les achats B2B obéissent à des ressorts similaires : tout le monde veut travailler avec des entreprises qui paraissent compétentes, innovantes et en phase avec ses propres valeurs. « L’idée selon laquelle les entreprises B2B auraient moins besoin de branding que celles qui s’adressent au grand public mérite d’être sérieusement battue en brèche » Certes, le branding B2B peut nécessiter moins d’investissement dans la durée que le B2C, car il dépend moins d’une présence permanente sur les réseaux sociaux ou de campagnes de retargeting publicitaire. Mais les ressorts fondamentaux restent les mêmes : bâtir la confiance par un apport de valeur constant dans le temps. Chaque interaction avec une entreprise devrait apporter quelque chose d’utile, et c’est l’accumulation de ces apports de valeur qui crée la confiance. Valeur + valeur + valeur = confiance — une équation qui vaut aussi bien pour le B2B que le B2C. L’impératif : faire sortir les anecdotes du placard Quelle est l’erreur la plus répandue chez les fonds de private equity qui effectuent un rebranding après une acquisition ? C’est de foncer tête baissée sans chercher à comprendre les publics concernés, nous explique Marc. Cette critique ne vise pas à dénigrer les professionnels du capital-investissement — elle reflète simplement le fait que l’expertise en branding n’est pas leur cœur de métier. La solution, c’est de s’associer à des agences qui savent comment l’empathie nourrit à la fois la croissance et la culture d’entreprise. Se précipiter sur un rafraîchissement visuel sans travail stratégique préalable, c’est passer à côté des « raisons d’y croire » (reasons to believe) qu’une vraie étude aurait pu faire émerger. Marc Rust illustre son propos par deux exemples parlants. En travaillant avec un groupe propriétaire d’une centaine de résidences pour seniors aux États-Unis, son équipe a découvert que les résidents n’étaient pas la cible marketing principale. En réalité, le vrai client dans la plupart des cas « la fille aînée » — le membre de la famille qui endosse généralement le rôle d’aidant auprès de parents vieillissants — car c’est elle qui prend les décisions dans la plupart des foyers. Cette découverte a bouleversé le message, le positionnement et toute l’approche marketing de l’entreprise, produisant ainsi une différenciation bien plus nette que celle des concurrents qui continuaient à s’adresser directement aux résidents. De même, une étude menée pour le Simmons College de Boston a révélé que les femmes choisissaient cet établissement pour la qualité de ses enseignements. Le genre n’était en fait qu’un critère secondaire. Cette découverte a permis de construire un storytelling bien plus riche autour des programmes, des enseignants et des débouchés, sous le thème délibérément fédérateur du leadership, plutôt qu’un discours centré sur le genre. Le prix de la négligence Ce qui laisse peut-être le plus perplexe, c’est la fréquence à laquelle les acquéreurs délaissent leurs cibles sitôt la transaction bouclée. Des entreprises sont rachetées — parfois à prix d’or — puis laissées à l’abandon au lieu d’être accompagnées vers leur potentiel de croissance. Marc Rust compare le développement d’une entreprise à la culture d’une plante : une graine poussera avec un minimum d’attention, mais un tuteur qui aide la vigne à grimper vers la lumière produit des plants plus vigoureux et des fruits plus gros. Le même principe vaut pour les sociétés acquises. Négliger la transformation de la marque conduit à des échecs prévisibles. Les équipes ne peuvent pas adhérer à une stratégie si personne n’a pris la peine d’énoncer clairement ce que l’entreprise représente. Les clients ne perçoivent pas la valeur si elle reste inexprimée. La culture se fissure faute d’alignement interne, et ce désalignement engendre des résistances qui sapent l’efficacité commerciale. À terme, le marché ne sait plus ce que l’entreprise incarne, le positionnement concurrentiel s’érode. Et en fin de compte, l’opportunité d’investissement s’évapore, emportant avec elle la surcote que le branding stratégique aurait pu générer. Perspectives : tendances 2026 et au-delà Trois tendances méritent l’attention des professionnels du capital-investissement soucieux de créer de la valeur par la marque. Premièrement, le changement générationnel a profondément modifié les attentes des collaborateurs comme des clients. Les millennials et la génération Z veulent travailler pour des organisations qui se préoccupent de leur public et portent des valeurs auxquelles ils peuvent s’identifier. L’ancien manuel du private equity — acheter, dégraisser, revendre — n’attire plus ni les talents ni la fidélité client nécessaires à une croissance durable. Deuxièmement, l’IA exige une implication volontaire, et non une acceptation passive. Comprendre ces outils et les déployer avec discernement — tout en préservant le jugement humain — distinguera les fonds qui réussissent de ceux qui se noient dans un contenu générique. Les gagnants garderont les yeux ouverts, utilisant l’IA pour des tâches précises au lieu de la laisser piloter les décisions. Troisièmement, les relations d’affaires exigent qu’on respecte les étapes de la confiance. Le développement commercial reste fondamentalement une affaire de lien humain, mais trop d’entreprises veulent conclure avant d’avoir instauré cette confiance. L’équivalent d’une demande en mariage au premier rendez-vous s’affiche quotidiennement dans des demandes de mise en relation sur LinkedIn qui brûlent l’étape de la démonstration de valeur. Comprendre qu’une relation se construit par des contacts répétés et un apport de valeur régulier constitue un véritable avantage concurrentiel. Quant aux opportunités d’investissement dans l’IA, Marc Rust se montre prudemment optimiste. Il a récemment accompagné un éditeur de logiciels pour drones ayant racheté une société d’IA afin d’améliorer leurs capacités d’analyse vidéo pour des applications de défense — permettant des décisions tactiques plus rapides tout en réduisant le besoin de surveillance humaine permanente. Voilà un usage intelligent de l’IA comme outil, précisément le modèle qui mérite qu’on y investisse. Reste que le boom actuel attire inévitablement des sociétés qui affichent une valeur hypothétique. La vigilance s’impose. La créativité, un avantage concurrentiel L’observation la plus préoccupante de Marc Rust concerne peut-être la façon dont les dirigeants assimilent créativité et risque. C’est un contresens total : la créativité est l’outil le plus puissant pour se différencier et croître. Sur des marchés noyés sous l’uniformité générée par l’IA, la créativité humaine et un point de vue qui dérange deviennent plus précieux que jamais. Les entreprises qui prospéreront seront celles qui auront l’audace d’être différentes — d’avancer avec un parti pris affirmé pendant que leurs concurrents se fondent dans un positionnement interchangeable. Prenons la métaphore du recrutement. Quand ils reçoivent un candidat en entretien, les recruteurs ne cherchent pas à vérifier s’il possède les compétences requises — cette question a été tranchée en amont. Ils cherchent à savoir s’il est différent, s’il apporte une énergie susceptible de bousculer les habitudes. Il en va de même pour les entreprises : la différenciation attire l’attention et justifie une valorisation supérieure, tandis que l’uniformité conduit à être traité comme une commodité. Aux entrepreneurs désireux d’attirer du capital investissement, le conseil est simple : construisez un récit clair, exprimé dans le langage de vos interlocuteurs plutôt qu’en jargon interne. Assurez l’alignement dans toute l’organisation. Mobilisez vos commerciaux pour qu’ils relaient ce récit. Identifiez les passionnés au sein de l’entreprise et donnez-leur la parole — l’enthousiasme sincère est plus convaincant que la communication institutionnelle la plus léchée. Ces étapes préparent le terrain pour une valorisation maximale avant l’entrée d’un fonds et posent les bases d’une croissance soutenue sous la nouvelle gouvernance. Branding et soif de croissance Alimenter la création de valeur par le branding en capital-investissement. Image générée avec Gemini à partir de notre texte Le branding en capital-investissement pose en définitive une question simple : quelle est votre soif de croissance ? La réponse à cette question est source de croissance ou de décroissance, de fructification des investissements ou de stagnation. C’est ce qui fait que les multiples de sortie récompensent la vision stratégique ou sanctionnent la négligence de la marque. Dans un monde où la perception façonne de plus en plus la réalité, les fonds qui maîtrisent le storytelling stratégique capteront une valeur sublimée — faisant passer des entreprises de 80 à 120 millions de dollars, ou bien plus encore. The post Capital-investissement : le branding est un atout stratégique appeared first on Marketing and Innovation.

Le paysage de l’auto-édition de livres électroniques s’est profondément transformé au cours de la dernière décennie. Ce qui était autrefois perçu avec scepticisme par l’industrie de l’édition est devenu une voie légitime, souvent privilégiée par les auteurs du monde entier. Pour mieux comprendre l’état actuel de ce marché en pleine évolution, nous avons interviewé Kris Austin, dont la plateforme Draft2Digital accompagne plus de 300 000 auteurs publiant plus d’un million de titres sur les marchés internationaux. Depuis Oklahoma City, il nous a livré son analyse de la façon dont les auteurs indépendants transforment le monde de l’édition. Au cœur du secteur de l’auto-édition de livres électroniques Avec des parts de marché atteignant 40 % des ventes aux États-Unis, les livres électroniques ouvrent de nouvelles perspectives aux écrivains capables de tirer parti des plateformes d’auto-édition comme Draft2Digital. Pouvez-vous nous présenter Draft2Digital et sa mission ? Draft2Digital accompagne actuellement plus de 300 000 auteurs qui publient de manière indépendante plus d’un million de titres. Nous sommes en activité depuis 2012, et le secteur a considérablement évolué depuis. Notre objectif est d’aider les auteurs à réaliser leurs rêves en supprimant les obstacles techniques et en rendant le processus de publication aussi fluide et simple que possible. Quelles langues et quels marchés couvrez-vous ? Nous avons publié des livres dans plus d’une centaine de langues. Si l’anglais reste prédominant, environ 15 à 20 % des ventes proviennent de titres non anglophones, l’espagnol et l’allemand se classant respectivement en deuxième et troisième position. Notre distribution atteint 180 pays, et près de 40 % de l’ensemble des ventes s’effectuent hors des États-Unis. Environ 15 à 20 % des ventes proviennent de titres non anglophones L’entrepreneur Kris Austin, figure du secteur de l’auto-édition de livres électroniques, nous a répondu depuis Oklahoma City. Comment l’auto-édition a-t-elle évolué depuis 2012 ? Lorsque nous avons démarré en 2012, l’auto-édition n’en était qu’à ses balbutiements. Le véritable déclic s’est produit en 2007, quand Amazon a lancé le Kindle, déclenchant l’explosion des livres numériques. À l’époque, être auteur indépendant restait stigmatisé. Beaucoup estimaient qu’ils n’avaient pas la même crédibilité que les auteurs publiés par des maisons d’édition traditionnelles. Aujourd’hui, cette perception a totalement changé. De nombreux auteurs choisissent désormais l’auto-édition en premier lieu . Nous voyons également apparaître des auteurs hybrides qui alternent entre édition traditionnelle et indépendante selon leurs objectifs. L’attention s’es t déplacée vers la qualité du livre et la demande des lecteurs plutôt que vers le modèle de publication lui-même. Quels types de livres dominent le marché des eBooks ? La majorité de nos livres électroniques relèvent de la fiction de genre : roman s d’amour, heroic fantasy, policiers et thrillers. Ces catégories de fiction narrative représentent environ 80 % des ventes d’ebooks. Notre service d’impression à la demande présente un schéma différent, avec approximativement 40 % de fiction et 60 % de non-fiction. Tous ces ouvrages s’adressent à d es lecteurs grand public qui lisent pour le plaisir. La fiction de genre (romance, fantasy, policiers et thrillers) représente environ 80 % des ventes d’eBooks Grâce à l’auto-édition de livres électroniques, les auteurs peuvent trouver des lecteurs partout dans le monde sans quitter leur domicile. Image créée avec Midjourney L’auto-édition de livres électroniques est-elle viable pour les ouvrages riches en images, comme la photographie ? C’est possible, mais plus exigeant. Les livres comportant beaucoup d’images nécessitent généralement un maquettiste professionnel pour obtenir la mise en page souhaitée, particulièrement en format numérique où la présentation peut s’avérer délicate. Pour les éditions papier, l’impression couleur et la mise en page impliquent une complexité supplémentaire par rapport aux publications uniquement textuelles. [NDLR Voir notre exemple de livre photo ci-dessous et sur notre site antimuseum.com] https://antimuseum.com/wp-content/uploads/2025/01/Livre-Photo-Darius-V4-2024-Landscape-couverture.pdf Comment réussir dans son auto-édition de livre électronique ? Les auteurs qui réussissent le mieux abordent l’édition comme un projet d’entreprise. Après avoir créé un livre dont ils sont fiers, ils se concentrent sur le marketing, la visibilité, les ventes et la distribution. Ils adoptent un état d’esprit entrepreneurial. Cela dit, cette activité peut aussi fonctionner à temps partiel. Notamment pour les auteurs qui écrivent des séries comportant plusieurs tomes. L’un des avantages de l’édition indépendante est qu’il n’est pas nécessaire d’avoir un lectorat massif pour réussir. Les auteurs indépendants conservent généralement 60 à 80 % des produits de leurs ventes. Ceci leur permet de fixer des prix compétitifs et de cibler efficacement des marchés de niche. Même avec 2 000 lecteurs potentiels, si vous captez ce public et le fidélisez, vous pouvez envisager le futur sereinement. Les auteurs indépendants conservent généralement 60 à 80 % des produits de leurs ventes Si l’écriture est votre rêve, l’auto-édition de livres électroniques peut le concrétiser, affirme Draft2Digital. Comment Draft2Digital aide-t-il les auteurs à toucher un public mondial ? D’abord, la disponibilité est essentielle. Les auteurs téléchargent leur manuscrit au format Word sur notre site, accompagné d’une image de couverture. Je recommande de ne pas dépenser plus de 100 dollars pour une couverture au démarrage. Notre système convertit l’ensemble en formats numériques et assure la distribution vers des milliers de boutiques, dont les grands ecommerçants, les plateformes plus petites et les bibliothèques aux États-Unis, au Royaume-Uni et en Australie. Ils sont disponibles généralement en quelques jours. Des métadonnées précises — titre, description et catégorie — sont essentielles pour aider les lecteurs à trouver votre livre. Quelles stratégies marketing fonctionnent pour les auteurs inconnus ? La visibilité constitue toujours un défi. Les auteurs qui réussissent établissent le contact avec leurs lecteurs sur les réseaux sociaux. Ils choisissent aussi les plateformes en fonction de leur public cible. Facebook peut convenir à une démographie plus âgée, tandis que TikTok touche les lecteurs plus jeunes. Les auteurs doivent identifier où se rassemble leur audience et investir des efforts pour construire ces connexions. Rien n’est gratuit quand on vend un produit, cela exige un travail constant. Quelles sont les principales différences de pratiques de lecture selon les pays ? Les préférences de lecture varient considérablement d’un pays à l’autre. Certains, comme les États-Unis, adoptent les livres électroniques de manière massive, tandis que d’autres, comme l’Allemagne, privilégient encore nettement le papier. Certains marchés, comme le Canada, montrent une préférence pour les coffrets de livres. Il faut noter que les lecteurs allemands consomment beaucoup de livres en anglais. Nous vendons donc des quantités importantes de titres imprimés dans cette langue dans ce pays. Quel est l’équilibre actuel entre ebooks et livres papier ? Lorsque les ebooks ont commencé à se développer vers 2007, nombreux étaient ceux qui craignaient la mort du livre imprimé. Cela ne s’est jamais produit. La croissance des ebooks a atteint son pic vers 2013, mais le livre papier est resté dominant. Actuellement, environ 60 % des livres vendus sont imprimés et 40 % sont des ebooks, bien que cette proportion varie selon les genres. Les lecteurs de romans d’amour achètent principalement des ebooks en raison de leur coût inférieur et de leur praticité, tandis que les lecteurs d’ouvrages sérieux préfèrent le papier pour le plaisir du toucher et sa facilité de consultation. Ce ratio est resté relativement stable depuis des années. Environ 60 % des livres vendus sont imprimés et 40 % sont des ebooks Les gens lisent-ils moins qu’avant ? Les statistiques de lecture fluctuent par cycles successifs. Nous avons connu un pic significatif pendant les confinements liés au Covid, et les statistiques baissent depuis. Nous observons une reprise cependant. Les livres sont désormais en concurrence avec le streaming et les réseaux sociaux dans une course à l’attention, mais les lecteurs assidus trouveront toujours des livres qui leurs plaisent. Nous sommes optimistes quant au fait que les jeunes générations découvriront des livres qui leur parlent et développeront des habitudes de lecture. Comment l’intelligence artificielle affecte-t-elle le marché des ebooks ? Les livres écrits par l’IA sont présents sur l’ensemble du marché. Nous soutenons l’utilisation de l’IA comme outil pour structurer un plan, faire du brainstorming et diverses autres formes d’assistance. L’IA, tout comme les traitements de texte et les correcteurs orthographiques avant elle, peut aider les auteurs de manière régulière. En revanche, nous ne cautionnons pas les contenus entièrement générés par l’IA. Les livres écrits par l’IA sont devenus un défi majeur C’est devenu un défi majeur, des plateformes comme Amazon qui sont submergées par ce type de contenu. Cela nuit au secteur et complique la recherche de livres de qualité. L’IA finira peut-être par produire une excellente littérature, mais nous n’en sommes pas encore là, et cela reste un défi permanent pour le marché. Comment aidez-vous les auteurs à se démarquer sur un marché saturé ? Nous entretenons des relations commerciales avec tous les grands distributeurs. Notre mission consiste à identifier les livres prometteurs et à les proposer pour une mise en avant et des opérations promotionnelles. Nous soumettons des milliers de titres chaque année avec un taux de réussite de 60 %. Les auteurs peuvent postuler via notre site pour participer à ces programmes. Nous investissons également massivement dans la formation des auteurs à travers notre podcast Self Publishing Insiders. Nous y interviewons des leaders du secteur, des auteurs indépendants à succès et des prestataires de services pour aider les auteurs à améliorer leurs stratégies marketing et commerciales. https://www.draft2digital.com/blog/category/self-publishing-insiders-podcast Quelles sont vos prévisions pour l’avenir de l’édition numérique ? Les auteurs indépendants ont fait la preuve de leur agilité et leur capacité à répondre rapidement aux attentes des lecteurs dans un secteur qui met du temps à s’adapter. Les éditeurs traditionnels se tournent de plus en plus vers les auteurs indépendants pour comprendre comment fonctionner différemment. Ils recrutent activement des auteurs indépendants à succès dans le monde de l’édition traditionnelle. Je m’attends à ce que l’édition traditionnelle adopte davantage de caractéristiques de l’édition indépendante : plus d’agilité, de souplesse et de réactivité. Cette convergence va continuer à s’accélérer dans les années à venir. Réflexions conclusives sur l’auto-édition de livres électroniques La révolution de l’auto-édition de livres électroniques a fondamentalement modifié le paysage de l’édition. Ce que décrit Kris Austin n’est pas simplement un changement de canaux de distribution, mais une démocratisation fondamentale du métier d’auteur. Avec des plateformes comme Draft2Digital qui suppriment les obstacles techniques et offrent un accès au marché mondial, les facteurs déterminants du succès sont passés des gardiens du temple aux lecteurs eux-mêmes. Pour les auteurs en herbe, le message est clair : un contenu de qualité, un sens des affaires et un contact direct avec les lecteurs comptent plus que jamais. La stigmatisation de l’auto-édition a cédé la place à la reconnaissance que, en définitive, la valeur d’un livre réside dans sa capacité à trouver et satisfaire son public cible, quelle que soit la façon dont il l’atteint. En savoir plus sur Draft2Digital The post Au cœur du secteur de l’auto-édition de livres électroniques appeared first on Marketing and Innovation.

L’ère de l’IA générative a bouleversé de nombreux métiers, et le copywriting figure en première ligne de cette transformation. Entre enthousiasme initial et désillusion, où se situe la vérité ? Sélim Niederhoffer est l’auteur du best-seller Le guide du copywriting vendu à plus de 15 000 exemplaires. Eyrolles vient de publier une nouvelle édition enrichie de cet ouvrage avec 80 pages inédites. Fort des questions de centaines de copywriters formés depuis 2021, le livre offre un regard lucide sur l’avenir du copywriting à l’ère de l’IA. Lors d’un webinaire organisé par Visionary Marketing, il a exploré la réalité du métier face aux outils génératifs. Il y a détaillé les nouvelles compétences requises et la valeur irremplaçable de la créativité humaine malgré l’automatisation. Voici un résumé commenté de ce webinaire que vous pourrez découvrir en intégralité sur notre chaîne vidéo ou en podcast. Copywriting et IA : entre disruption et humanité Le copywriting et l’IA, une relation à la « je t’aime, moi non plus ». Sur fond de disruption et de résistance de l’humanité. image produite avec Midjourney Un best-seller qui se réinvente pour 2025 Le succès du Guide du copywriting ne doit rien au hasard. Avec près de 500 commentaires sur Amazon et des dizaines de milliers de lecteurs conquis, l’ouvrage s’est imposé comme la référence francophone sur le sujet. Sélim Niederhoffer identifie trois facteurs clés de ce succès. D’abord, la qualité intrinsèque du contenu, saluée massivement par les lecteurs. Ensuite, un timing parfait. La sortie en mars 2021, en plein troisième confinement, alors que de nombreux professionnels aspiraient à se reconvertir. Par ailleurs, le marché français ne proposait aucune véritable référence récente en librairie. Enfin, une approche pédagogique unique où chaque chapitre constitue une méthode concrète applicable immédiatement. Pour cette édition 2025, l’auteur a mené un travail de fond considérable. Il confie avoir d’abord relu intégralement la première version. Cela lui a permis d’éliminer ce qui n’était plus pertinent dans le contexte actuel. Par ailleurs, le livre s’est enrichi de 80 pages nouvelles intégrant cinq années de pratique professionnelle intensive. Parmi les ajouts majeurs figure naturellement un chapitre consacré à l’intelligence artificielle. À cela on ajoutera le copywriting des réseaux sociaux, et un approfondissement sur comportements consommateurs et parcours d’achat. Il reconnaît avoir sous-estimé ce dernier critère en 2021. Selon Sélim Niederhoffer, malgré l’entrée dans une ère de l’automatisation avec l’IA générative, le copywriting reste une affaire d’humains. Illustration produite avec Midjourney La philosophie du partage à l’ère numérique Une décision éditoriale important mérite qu’on y prête attention. Sélim a choisi de révéler l’architecture idéale pour une page produit qu’il enseignait jusqu’alors uniquement dans ses formations payantes. Cette approche suscite naturellement l’interrogation : pourquoi offrir ce qui constituait un avantage concurrentiel ? Sa réponse traduit une vision profondément démocratique de la connaissance. Il explique adopter une approche républicaine du savoir. Il souhaite que chacun puisse accéder aux ressources nécessaires pour lancer son activité. Particulièrement ceux qui, comme lui autrefois, ne viennent pas d’un milieu familiarisé avec le langage du business. Cette philosophie du partage s’inscrit dans une réflexion plus large sur la circulation des idées. Sélim Niederhoffer n’ignore pas que son ouvrage fait l’objet de piratage sur diverses plateformes illégales, mais refuse de s’en offusquer. Il y voit une forme de validation et se souvient avoir, à ses débuts, eu recours au téléchargement illégal de musique par manque de moyens, avant d’investir massivement dans des places de concert. Cette réciprocité différée lui semble incarner l’essence même des échanges humains. Il fait référence au concept anthropologique du don et du contre-don. Celui-ci a été théorisé par Marcel Mauss dès 1905, rappelant que ces mécaniques psychologiques transcendent les époques. Pour Marcel Mauss le don/contre-don est une forme de contrat social, basé sur la réciprocité, pour appartenir à une société. Mais le don/contre-don a aussi une logique économique (laquelle est loin d’être uniquement basée sur l’utilitarisme) SI & Management (Pr Bernard FALLERY) Selon Sélim, « un jeune de 20 ans qui pirate aujourd’hui son livre pourrait devenir un collaborateur dans dix ans ». Pour lui, la valeur réside moins dans le contrôle que dans la dissémination des connaissances. Pour corroborer ses dires, nous avons cité l’exemple emblématique de Seth Godin. Celui-ci, en 1999, offrit gratuitement son livre Unleashing the Ideavirus. Pourtant il sa version commerciale resta au sommet des ventes Amazon pendant cinq années consécutives. Ce livre est toujours disponible gratuitement sur le site de Visionary Marketing, et cela vous donnera peut-être l’envie de l’acheter. L’irruption de l’IA : entre vertige et adaptation L’arrivée de ChatGPT et des intelligences artificielles génératives a provoqué une onde de choc dans l’écosystème du copywriting. Sélim Niederhoffer décrit avec franchise ce parcours émotionnel collectif. D’abord le vertige face à un outil générant du texte à une vitesse surhumaine, puis une réelle inquiétude professionnelle. Celle-ci s’est matérialisée par une baisse de 30% des missions disponibles sur les plateformes de free-lance. Cette statistique, que nous n’avons pas pu confirmer formellement semble cependant en phase avec nos observations du terrain. Du moins dans certains secteurs comme la conception, le design et le marketing. Ceci tendrait à montrer, l’impact des nouvelles avancées technologiques sur certains pans du marché du travail indépendant. Après les mots magiques, le copywriting pour vendre mieux, le best-seller de Sélim Niederhoffer Pourtant, après ce moment de flottement, une troisième phase s’est dessinée : l’apprentissage d’une utilisation intelligente de ces outils. Niederhoffer partage sa méthodologie personnelle qui illustre parfaitement cette complémentarité homme-machine. Il commence toujours par un travail de conception analogique, stylo et papier en main, élaborant son plan, structurant ses idées, définissant sa stratégie. Ce n’est qu’ensuite qu’il sollicite l’IA comme un « sparring partner créatif », lui demandant d’améliorer une accroche (« hook »), de raccourcir une formulation, d’ajouter du rythme ou de la musicalité à un passage. La conception stratégique : l’irremplaçable humain À l’inverse du vocable de copywriting, son équivalent français de concepteur-rédacteur révèle une vérité fondamentale souvent occultée dans les débats sur l’automatisation : avant la rédaction vient la conception. L’idée, la stratégie, le positionnement créatif ne peuvent émerger ex nihilo d’une IA. Sélim insiste sur ce point crucial : seul l’humain peut poser les bonnes questions, celles qui permettront à l’intelligence artificielle de générer des réponses pertinentes. Sans maîtrise de concepts fondamentaux comme la pyramide de Maslow, les Life Force 8 de Drew Eric Whitman, ou le SONCAS (ou SONCASE si on y ajoute l’environnement) sur les motivations d’achat, impossible de solliciter efficacement l’IA. Cette réalité se résume dans l’adage américain qu’il cite : « You don’t know what you don’t know » – on ne sait pas ce qu’on ne sait pas. On aurait pu citer Socrate également, les vérités les plus profondes sont souvent éternelles. Ainsi, un utilisateur qui ignore l’existence du SONCAS ne peut demander à ChatGPT de construire une séquence d’emails respectant chaque élément de cette grille d’analyse. La formation, loin de perdre sa pertinence, devient au contraire le socle indispensable pour tirer parti de ces outils. D’ailleurs, Sélim constate que tous ses clients du CAC 40 lui demandent désormais d’intégrer la maîtrise de l’IA à ses formations en copywriting, preuve que les grandes organisations reconnaissent l’importance de cette complémentarité. La valeur ajoutée du copywriter face au client Une question légitime se pose néanmoins : si le client ne connaît ni la pyramide de Maslow ni le SONCAS, pourquoi paierait-il pour une expertise dont il ne perçoit pas la valeur ? Sélim Niederhoffer reconnaît la complexité de cet enjeu commercial. La situation varie considérablement selon la maturité du client. Un jeune entrepreneur lancé dans le dropshipping, armé de tutoriels YouTube sur l’automatisation et d’outils low-code comme Lovable pour créer son site Shopify, ne se posera pas immédiatement la question de la qualité éditoriale. Son point focal restera le retour sur investissement à court ou très court terme. En revanche, deux barrières psychologiques persistent chez tout client potentiel, même armé d’IA. Premièrement, l’incertitude quant à ses propres capacités : il doute de savoir évaluer la qualité de ce que produit ChatGPT et préfère s’en remettre à un professionnel de l’écriture et de la communication. Deuxièmement, et peut-être plus déterminant, le manque d’envie ou de temps. Même avec l’IA qui facilite grandement le processus, créer du contenu de qualité demeure chronophage et exigeant. Ces deux facteurs garantissent la pérennité du métier, même si le volume global de missions diminue structurellement. Le texte survivra-t-il à la dictature de l’image ? Face à la surenchère visuelle des plateformes sociales et à l’efficacité apparente des contenus vidéo, d’aucuns prophétisent la mort du texte. Sélim Niederhoffer réfute cette idée avec des arguments historiques et pratiques. Il rappelle que depuis les années 1960 et la révolution créative de Bill Bernbach chez DDB, le métier s’est organisé en binômes complémentaires : le copywriter pour les mots, le directeur artistique pour le visuel. Cette complémentarité n’a jamais signifié la subordination de l’un à l’autre. Plus encore, le texte conserve une puissance intrinsèque indéniable. La preuve la plus éclatante reste cette publicité légendaire de Martin Conroy pour le Wall Street Journal, composée exclusivement de texte, qui raconte l’histoire de deux hommes au parcours identique dont l’un devient patron d’usine et l’autre simple manager intermédiaire. La différence ? L’un lit le Wall Street Journal. Cette page de vente, considérée comme la plus rentable de l’histoire publicitaire, a tourné pendant 29 années consécutives, générant des millions de dollars de revenus. Elle ne fut remplacée que lorsqu’une variante parvint enfin à surpasser ses performances. Niederhoffer confirme par ailleurs que ses propres tests démontrent l’efficacité persistante des publications textuelles sur LinkedIn, malgré les algorithmes favorisant la vidéo. Les mots déclenchent toujours des guerres, on le déplore, mais on ne peut nier leur impact, comme l’a démontré la fameuse dépêche d’EMS. Les mots fédèrent aussi des mouvements, construisent des idéologies. Dans le commerce, le choix même d’un vocabulaire n’est pas anodin : en B2B on recherche la rationalité et l’investissement, en B2C le plaisir et l’émotion. Le mot, loin d’être mort, conserve pleinement son pouvoir d’influence. L’IA peut-elle maîtriser la psychologie humaine ? À ce stade de la discussion, une interrogation s’impose à nous. Les intelligences artificielles (le pluriel sied mieux), nourries de millions d’œuvres littéraires, de chansons, de scénarios cinématographiques et d’analyses psychologiques, peuvent-elles égaler voire surpasser l’humain dans la compréhension des mécanismes émotionnels ? Niederhoffer répond avec honnêteté : probablement oui, à terme. Leur base d’entraînement dépassant infiniment les capacités humaines individuelles, elles excellent déjà dans les diagnostics médicaux avec un taux de réussite de 95% selon Microsoft (même si l’INSERM nuance ce résultat). Les signaux actuels confirment cette trajectoire. Sam Altman, patron d’OpenAI, révèle que les utilisations de ChatGPT pour des conseils psychologiques et relationnels représentent une part considérable du trafic. Sélim Niederhoffer, fort de dix années passées dans le coaching en séduction, constate que tout son contenu a été digéré par ces systèmes, rendant accessible gratuitement ce qui nécessitait auparavant un accompagnement humain payant. Le scénario du film Her, où un homme tombe amoureux de son assistant vocal, ne relève plus de la pure science-fiction. D’ailleurs, le fait que le patron d’OpenAI soit explicitement fan de ce film et cherche à en reproduire la vision nous interpelle profondément. Faut-il encore devenir copywriter en 2025 ? La question se pose légitimement aux étudiants et professionnels en reconversion : ce métier n’est-il que le futur ex-métier d’avenir ? Sélim Niederhoffer, tout en reconnaissant les transformations profondes, maintient une vision optimiste et nuancée. Le besoin d’écrire pour vendre persistera, selon lui, même si l’appellation « copywriter » devra sans doute évoluer. D’ailleurs, auprès des artisans locaux avec lesquels il travaille, il ne se présente jamais ainsi, préférant des formulations plus accessibles comme communication ou écriture pour vendre. Il envisage d’ailleurs de décliner son expertise en une série de six ouvrages ciblés par secteur professionnel, abandonnant peut-être le terme copywriting au profit de titres plus explicites comme Écrire pour vendre pour les startups, pour les artisans, pour les coachs et consultants. Cette réflexion se nourrit aussi du succès relatif de son second livre Les Mots magiques en comparaison du Guide du Copywriting. Ceci l’a amené à questionner la force des promesses éditoriales. Une liste de mots suscite moins d’intérêt qu’un guide complet, surtout à l’ère où l’IA excelle dans la génération de listes. Quant aux jeunes souhaitant se former, Sélim Niederhoffer leur recommande de revenir aux fondamentaux. Comprendre ce qu’est une offre, maîtriser l’étude concurrentielle, analyser en profondeur le marché et surtout, développer une compréhension psychologique fine des clients… Cette focalisation sur les besoins humains des entreprises et la résolution de problèmes constitue le socle pérenne du métier. L’entrepreneuriat, au fond, consiste à créer de la valeur en aidant des personnes humaines. Cette vérité transcende les évolutions technologiques. Nous ne pouvons qu’être d’accord avec Sélim sur ce point. L’humain au cœur du copywriting Selon notre invité, le copywriting à l’ère de l’IA n’est ni l’apocalypse professionnelle redoutée ni l’eldorado technologique espéré. Il s’agit d’une transformation qui redistribue les cartes sans pour autant remettre les compteurs à zéro. Les tâches mécaniques et répétitives migrent vers l’automatisation, libérant les copywriters pour ce qu’ils font de mieux. Concevoir des stratégies, comprendre les aspirations humaines, créer des connexions émotionnelles authentiques. La vraie « disruption » ne viendra donc pas de l’IA remplaçant les humains, mais des professionnels sachant harmoniser leur créativité native avec la puissance computationnelle de ces outils. Comme le souligne Sélim, les copywriters travaillent avec des humains, pour des humains. Le copywriting de demain appartiendra à ceux qui sauront « danser avec l’IA », tout en restant profondément, irréductiblement humains. Acheter le Guide du copywriting version 2025 The post Copywriting et IA : entre disruption et humanité appeared first on Marketing and Innovation.

Le nombre de solopreneurs explose en France et ils sont nombreux à avoir besoin de coaching. En même temps que ces créations d’entreprises se font plus nombreuses, la pérennité des entreprises créées ne cesse en effet de décliner. Face à ce constat, une plateforme innovante émerge depuis l’océan Indien pour apporter des solutions concrètes aux indépendants en détresse. Alexandra Payet, fondatrice de Formeazy et de Digital Study, a créé un écosystème dédié au coaching des solopreneurs qui compte déjà plus de 6000 indépendants accompagnés. Une approche pragmatique née de l’expérience terrain d’une entrepreneuse qui a elle-même vécu les affres de la solitude entrepreneuriale. Formeazy facilite le coaching des solopreneurs Le coaching des solopreneurs s’organise depuis l’île de la Réunion — Photo Flickr creative commons par Dranilom Une expérience à l’origine de la naissance de la plateforme On assiste à une véritable explosion du nombre de créations de micro-entreprises, pas étonant que les les solopreneurs aient besoin de coaching — source BPI Installée au pied du piton de la Fournaise à La Réunion, Alexandra Payet a développé Formeazy avec une vision claire : « arrêter de perdre des mois à tester des méthodes contradictoires et à se former avec des vidéos YouTube ». Son approche reflète une réalité que tout solopreneur connaît bien : la dispersion face à l’abondance d’informations disponibles. La genèse de Formeazy s’enracine dans l’expérience personnelle de sa fondatrice. « Je me suis lancée il y a 7 ans et j’ai vécu toutes les galères de l’indépendant. La solitude, les infos qui se contredisent, les énergies totalement gaspillées », confie Alexandra Payet. Cette authenticité transparaît dans la conception même de la plateforme qui compare directement les besoins concrets des solopreneurs : trouver des clients, gagner en visibilité, mieux s’organiser, travailler son état d’esprit (« mindset »). Le parallèle avec Doctolib s’impose naturellement, mais avec une nuance capitale que souligne la fondatrice : « Quand je dis « Vous connaissez Doctolib ? », on me dit « Oui, oui, voilà, c’est ça. » Sauf que ce n’est pas pour vous soigner. C’est pour vous coacher dans votre business. » Cette distinction révèle la spécificité du coaching des solopreneurs qui repose sur la confiance et l’échange préalable, contrairement à un rendez-vous médical standardisé. Alexandra Payer s’est donné pour mission, sur la base de son expérience personnelle, de faciliter le coaching des solopreneurs. Une communauté dédiée au coaching des solopreneurs L’itération de Formeazy illustre parfaitement l’agilité nécessaire dans l’entrepreneuriat moderne. Initialement conçue comme une marketplace recensant 120 formateurs et coachs, la plateforme a rapidement évolué vers un modèle plus humain. « En trois mois, je me suis rendu compte qu’ils avaient besoin de beaucoup plus qu’une marketplace, parce qu’ils avaient du mal à choisir », explique Alexandra Payet. Cette évolution vers la communauté avec des webinaires mensuels révèle une compréhension fine des besoins réels des solopreneurs. Le choix devient moins difficile quand on peut « parler directement avec les coachs » et développer cette confiance indispensable à l’accompagnement business. Le syndrome de « l’accident de salariat« La statistique évoquée par Xavier Delaunay dans une précédente interview – 85 % des créations d’entreprises proviennent d’un « accident de salariat »* – trouve un écho particulier chez Alexandra Payet qui l’a « vécu elle-même ». Cette réalité soulève une question fondamentale sur la motivation entrepreneuriale en France. « Ce n’est pas parce que le point de départ était un accident que le projet doit être une galère », tempère la fondatrice de Formeazy. Cette nuance révèle la maturité de son approche : partir d’une motivation négative n’est pas rédhibitoire si l’accompagnement permet de construire un projet solide et durable. * NDLR : à noter que nous n’avons pas trouvé de source fiable pour corroborer ce chiffre, qu’il convient de prendre juste comme un ordre de grandeur et une évaluation personnelle basée sur l’expérience.  La complémentarité formation technique/coaching humain Sur la question récurrente de savoir s’il faut privilégier la formation technique ou l’accompagnement humain, Alexandra Payet adopte une position équilibrée : « J’ai envie de dire que les deux sont complémentaires. Si on n’est pas formé, on ne va pas pouvoir tenir longtemps ; mais si on n’a pas le bon état d’esprit et qu’on ne sait pas comment trouver des clients, on ne va pas tenir longtemps non plus ». Cette approche holistique explique en partie pourquoi « 70 ou 80 % des solopreneurs s’arrêtent au bout de 3 ans ». Le défi n’est pas seulement technique, il est aussi psychologique et stratégique. Un modèle économique accessible et flexible Formeazy propose un modèle tarifaire démocratique avec « en moyenne 50 euros de l’heure » pour du coaching à la séance. Cette accessibilité s’accompagne d’une ouverture aux dispositifs de financement traditionnels comme les FAF (fonds de formation pour les indépendants) via des organismes certifiés Qualiopi présents sur la plateforme. La fondatrice précise que les solopreneurs ont accès aux FAF : « le FIFPL pour ceux qui font du consulting » et « le FAFCEA pour les artisans, par exemple, les esthéticiennes, les coiffeuses qui sont solos ». Une information précieuse souvent méconnue des indépendants. La garantie qualité par la satisfaction client Le défi de toute plateforme d’intermédiation réside dans la garantie de qualité. Formeazy aborde cette problématique avec pragmatisme : sélection en amont des coachs (résultats, parcours, diplômes, feed-back clients), entretiens individuels en visio, et surtout, un système de notation impitoyable. « S’ils donnent de mauvaises notes, si ça ne colle pas, le coach sort de la plateforme », affirme sans détour Alexandra Payet. Cette approche méritocratique protège à la fois les solopreneurs clients et la réputation de la plateforme, créant un cercle vertueux de qualité. Les perspectives d’évolution du coaching des solopreneurs Sur l’avenir du secteur, Alexandra Payet se montre optimiste quant à la croissance du nombre de solopreneurs : « je crois que les Français en ont vraiment marre du salariat, et ils veulent tous se mettre à leur compte ». Un paradoxe français souligné avec justesse : « vous allez dans le pays où on a inventé le contrat à durée indéterminée, et puis finalement, les gens n’en veulent plus ». Cependant, cette croissance s’accompagne mécaniquement d’une augmentation de la concurrence. D’où l’importance cruciale de l’accompagnement pour la survie des nouveaux entrants. Le conseil essentiel : bannir l’isolement Le message final d’Alexandra Payet résonne comme un manifeste contre l’isolement entrepreneurial : « arrêtez de croire que vous devez tout porter seul. J’ai cru ça il y a 7 ans. Et en fait, c’est vraiment la plus grosse erreur ». Cette prise de conscience, forgée par l’expérience, se traduit par une approche communautaire où « même une heure de coaching, un échange entre solopreneurs, ça peut éviter vraiment six mois d’errance ». La formule finale synthétise parfaitement sa philosophie : « un business, ça ne se construit pas seul ; ça se construit vraiment avec les autres ». Conclusion : vers un écosystème mature du coaching des solopreneurs Formeazy symbolise l’émergence d’un nouvel écosystème dans le coaching des solopreneurs, alliant accessibilité, qualité et dimension humaine. La plateforme d’Alexandra Payet, encore jeune avec ses trois mois d’existence lors de l’interview, préfigure ce que pourrait devenir le marché de l’accompagnement entrepreneurial en France. Dans un contexte où l’entrepreneuriat solo explose, mais où la pérennité des entreprises créées reste fragile, ce type d’initiatives offre une voie d’espoir. En démocratisant l’accès au coaching professionnel et en créant des communautés d’entraide, Formeazy participe à la structuration d’un secteur qui en avait grand besoin. L’authenticité du témoignage d’Alexandra, qui avoue elle-même avoir eu recours au coaching, renforce la crédibilité de son approche. Car comme elle le rappelle avec justesse : personne n’est à l’abri de l’isolement entrepreneurial, et c’est en acceptant cette réalité que l’on peut mieux la surmonter. The post Formeazy facilite le coaching des solopreneurs appeared first on Marketing and Innovation.

Avec plus de 15 000 exemplaires vendus, La Boîte à outils du marketing digital s’impose comme une référence incontournable. Pour cette troisième édition chez Dunod, Stéphane Truphème et Philippe Gastaud ont entièrement revu leur ouvrage pour intégrer les transformations induites par l’IA. Cette nouvelle édition propose 57 outils clés enrichis de packs de prompts pour accompagner les professionnels dans cette transition majeure. La boîte à outils du marketing digital : quand l’IA réinvente les pratiques La 3e édition de la boîte à outils du marketing digital vient de sortir chez Dunod. Une troisième édition pensée pour l’ère de l’IA À peine deux ans après la deuxième édition, les auteurs ont décidé de revoir intégralement leur ouvrage. « On a complètement revu le sommaire », explique Philippe Gastaud. « Dans la première édition, on faisait des doubles pages sur chaque réseau social, notamment Viadeo. En 2025, ça n’a plus de sens de faire une double page sur Facebook, LinkedIn ou TikTok ». Cette refonte va bien au-delà d’un simple dépoussiérage. Stéphane Truphème précise : « L’IA est passée par là. On s’est sentis obligés de revoir cette boîte à outils. C’était important qu’elle soit plus actuelle et qu’elle prenne en compte cette arrivée de l’IA qui a bousculé beaucoup de choses, un peu comme l’arrivée du web a bousculé le marketing traditionnel ». La boîte à outils du marketing digital propose une myriade d’outils et de prompts mais lesquels mènent à la véritable productivité. C’est une des questions que nous nous sommes posée dans ce Webinaire. Image réalisée avec Midjourney Sommes-nous face à une révolution comparable aux années 1990 ? Stéphane Truphème reste mesuré : « L’avenir nous le dira. Ce qui est important, c’est le fait que le marketing va être complètement assisté avec l’IA, avec des gains de productivité et d’idéation. Mais surtout, le changement fondamental, c’est qu’on passe d’un monde focalisé sur le clic à autre chose ». Les packs de prompts : l’innovation de cette édition Face aux contraintes éditoriales, les auteurs ont trouvé une solution ingénieuse. Philippe Gastaud détaille : « On est contraints d’un nombre de caractères pour chacun de ces outils. On s’est dit qu’on allait proposer des prompts qui viennent en complément. Par exemple sur le SEO, j’ai proposé un prompt pour créer un cocon sémantique, des clusters qui permettent de créer des contenus piliers et d’y associer des idées complémentaires. Un prompt complet que vous pouvez copier-coller dans ChatGPT, Claude, Perplexity ou Copilot ». L’accessibilité de ces ressources a été soignée. « Il y a un QR code dans le bouquin qui renvoie sur une page Notion où on peut récupérer les prompts », explique Stéphane Truphème. Une démarche pragmatique qui prolonge l’expérience du livre avec une valeur ajoutée immédiatement utilisable. Du clic à la citation : un changement de paradigme L’analyse de Stéphane Truphème sur l’évolution du marketing digital est particulièrement éclairante. « On passe d’un monde qui était focalisé sur le clic, parce que tout ce qu’on faisait, les contenus, notre présence sur les médias sociaux, les ads, le référencement naturel, c’était pour générer du trafic, et de ce trafic, générer du lead ou de la vente directe. Aujourd’hui, on voit que le trafic s’effondre de toutes parts ». Ce phénomène n’est pas uniquement lié à l’IA. « Ça a commencé à s’initier un peu avant l’arrivée de l’IA. Les no-click searches étaient déjà une des problématiques à laquelle les marketeurs devaient faire face. Avec l’IA, c’est un phénomène qui s’est largement accéléré. On doit changer notre fusil d’épaule, se dire comment je vais passer du sacro-saint clic à peut-être le retour d’une forme de notoriété, en tous cas les citations dans les IA ». Cette transformation ne signe pourtant pas la mort du contenu. Bien au contraire, elle pourrait paradoxalement le valoriser. « C’est une opportunité phénoménale pour le bon contenu, parce que ça sera une sorte de phare dans cette marée de contenus médiocres », affirme Stéphane Truphème. « Le bon contenu, c’est aussi des micro-audiences qu’il va falloir être capable de toucher et y arriver. Il faudra identifier véritablement les besoins, encore plus que par le passé. Autant avant, on le disait beaucoup et on le faisait souvent mal. Là, il faudra peut-être moins le dire, mais vraiment y aller. Aller chercher ses micro-audiences ». La complexité croissante des métiers du digital La cartographie des métiers du digital représente un défi croissant. Philippe Gastaud aborde cette question : « Avoir des compétences en prompt engineering, c’est essentiel aujourd’hui. Tous ces métiers évoluent. C’est l’histoire qui se répète : quand on faisait de la communication, on nous demandait de comprendre des notions de marketing. Aujourd’hui, c’est le prompt engineering qui va nous faire gagner du temps ». La donnée s’impose comme compétence transversale incontournable. « On peut difficilement avancer dans nos métiers sans comprendre la donnée », insiste Philippe Gastaud. « Il n’y a pas de révolution entre 2020 et 2025, il faut simplement s’adapter et comprendre les nouveaux usages ». Un apport méconnu de l’IA concerne l’allègement de la charge mentale. « Ça nous permet d’alléger notre charge mentale parce qu’on va gagner du temps », observe Philippe Gastaud. « Ce qui devait prendre deux semaines va prendre quelques jours ». Prompt engineering : l’art de questionner l’IA Le prompt engineering représente bien plus qu’une simple compétence technique. C’est un art de la formulation qui conditionne la qualité des résultats obtenus. Stéphane Truphème détaille sa méthode : « On a un petit atelier sur l’art du prompting avec un exercice sur le résumé. Résume-moi ce texte, ou résume-moi ce texte pour ma prochaine réunion, ou résume-moi ce texte pour le présenter devant un comité de direction. On a des résultats qui sont vraiment différents sur la forme et sur le fond ». Les principes d’un bon prompt sont relativement simples mais exigent de la rigueur. « Le contexte, avoir un objectif qui est très clair. Si on n’a pas vraiment d’objectif, ce n’est pas l’IA qui va décider pour nous », précise Stéphane Truphème. « Être très clair dans sa formulation, éviter les termes vagues. Souvent, je prépare mes prompts sur un document avant de les écrire directement, dès que c’est une tâche un peu compliquée. Ça permet de relire ton prompt, de préciser ce qui serait vague, d’indiquer un format de sortie ». Philippe Gastaud ajoute une technique complémentaire : « Une fois que tu as rédigé ton premier prompt, tu peux passer par une autre IA. Tu le rédiges dans ChatGPT et tu vas voir Claude et tu lui dis : challenge-moi ce prompt et dis-moi comment je pourrais l’optimiser. Ça permet de les challenger et de nourrir notre réflexion pour avoir un prompt complet ». L’exemple du content reverse engineering illustre la puissance de cette approche. Stéphane Truphème explique : « En input, vous prenez un contenu qui vous a plu, soit parce qu’il a buzzé, soit simplement parce qu’il vous a plu. Vous le faites analyser pour comprendre les raisons de son succès. Le prompt commence à décrire pourquoi il a fonctionné. Ensuite, un deuxième prompt nous donne des dizaines d’idées de contenus qu’on pourrait produire en récupérant les raisons du succès. On choisit une idée et un troisième prompt rédige le contenu en fonction des règles de succès détectées ». Les agents IA : promesses et réalités La question des agents IA suscite autant d’enthousiasme que de scepticisme. Philippe Gastaud partage son expérience : « Je configure mes propres agents IA pour certaines tâches, par exemple pour des structures de newsletters ou de posts LinkedIn. Maintenant, à ce qu’elles vont penser par elles-mêmes, je n’ai pas la réponse ». Stéphane Truphème tempère les attentes : « Il y a encore beaucoup de promesses non tenues. L’implémentation de l’IA en entreprise ne montre pas encore de cas révolutionnaires. On est plus en automatisation que sur des agents véritablement autonomes ». Les exemples concrets restent limités : « On commence à voir des outils de marketing automation qui analysent de la data de manière autonome et suggèrent des actions, comme contacter un prospect qui correspond au client idéal ». Productivité et créativité : un équilibre à trouver La productivité apportée par l’IA soulève des questions sur nos modes de travail. Stéphane Truphème livre un constat nuancé : « Sur un dossier, on gagne effectivement. Mais quand on prend du recul, on se dit : au final, je fais dix fois plus de choses. On teste les outils, on est dispersé ». Le paradoxe n’est pas nouveau. « Ce n’est pas spécialement l’IA, c’est le digital. On pense faire du multitâche, alors qu’on sait que ça détruit notre productivité. Par exemple, on va sur LinkedIn avec une tâche précise, on est pris par le fil, et au bout de cinq minutes : pourquoi j’étais venu sur LinkedIn » ? L’enjeu est profondément humain : préserver des espaces de déconnexion et de réflexion, indispensables à la créativité. Les outils d’IA assistent le travail quotidien, mais ne remplacent pas le temps de maturation des idées. La leçon de ce Webinaire : naviguer dans la transformation Cette troisième édition de La Boîte à outils du marketing digital arrive à un moment charnière. L’intelligence artificielle transforme profondément les pratiques, sans révolution du jour au lendemain. Stéphane Truphème et Philippe Gastaud accompagnent les professionnels avec des repères concrets et des outils immédiatement utilisables. Leurs 57 outils enrichis de packs de prompts offrent bien plus qu’un manuel technique. Ils proposent une vision stratégique des évolutions en cours et des clés pour s’adapter sans perdre l’essentiel : créer du contenu de qualité, comprendre ses audiences et construire des relations durables. Dans un paysage où le contenu généré par l’IA dépasse celui produit par les humains, la qualité redevient le véritable différenciateur. L’ouvrage rappelle cette vérité : les outils évoluent, les techniques se transforment, mais les principes du marketing reposent toujours sur la compréhension profonde des besoins et la création de valeur authentique. Un message qui résonne avec force à l’heure où la boîte à outils du marketing digital se réinvente. Enregistrement Video de notre Webinaire du 22 octobre 2025 Nous vous prions de nous excuser pour les problèmes techniques sur la qualité de la vidéo en début d’enregistrement, indépendants de notre volonté. The post La boîte à outils du marketing digital 3e édition appeared first on Marketing and Innovation.

Quelles sont les tendances de la communication en cette fin 2025 ? Le métier de communicant traverse une mutation sans précédent. Intelligence artificielle, paysage médiatique fragmenté, fake news, défis réglementaires : les nuages s’accumulent à une vitesse vertigineuse. Comment garder le cap dans cette tempête et anticiper plutôt que subir ? Nous sommes heureux d’annoncer notre partenariat avec Comundi pour la 21ème édition de Tendances Communication, qui se tiendra le 25 novembre 2025 dans les locaux de M6 à Neuilly-sur-Seine. Et dans le cadre de ce partenariat, nous offrons avec Comundi – Stratégies, 10 % du prix du billet à nos lecteurs. Tendances Communication 2025 : Rendez-vous le 25/11 ! Au 5/10 il vous reste encore 50 jours et 15 heures pour vous inscrire à Tendances Communication 2025. Visionary Marketing y est associé en tant que partenaire. Et en cliquant sur nos bannières, gagnez 10% sur le prix du billet ! Notre ami et confrère Olivier Cimelière, président de séance, orchestrera cette journée exceptionnelle. Il est ex-directeur de la communication chez Google France, Ipsos, Ericsson France et Nestlé Waters. Auteur du Blog du Communicant et fondateur d’Heuristik Conseil, Olivier sait extraire l’essentiel des tendances qui façonnent notre métier. Nous aurons le plaisir de nous joindre à lui pour cette édition qui s’annonce particulièrement riche. Cette conférence n’est pas une énième grand-messe théorique. C’est un concentré d’analyses concrètes, de retours d’expérience terrain et de visions prospectives. Elle réunit 15 experts de premier plan et accueillant quelque 120 participants. Au programme : l’IA, l’influence, le droit et la pratique Après l’introduction d’Olivier, la journée se poursuivra à 9h30 avec une immersion dans le baromètre annuel de l’Institut d’études Moaï, présenté par Hervé Bonnet et Thomas Bosque. Mais la grande innovation de cette année sera la présence de « Patrice », une IA-persona alimentée par des milliers de données issues de ce même baromètre. Un concentré de data humaine pour dialoguer en direct avec vous sur les tendances qui comptent réellement. Guillaume Théaudière, directeur associé chez Monolith Partners et enseignant à Sciences Po, interviendra ensuite sur les nouvelles postures stratégiques que les communicants doivent adopter. Edouard Fillias, président et co-fondateur de l’agence JIN et ex-chroniqueur sur BFM Business, décryptera quant à lui l’écosystème d’influence en 2025 – un sujet brûlant à l’heure où les codes évoluent à la vitesse de la lumière. Il sera accompagné par Pierre Tettart, directeur Général de Whatnot France. L’après-midi sera tout aussi dense avec Nicolas Vanderbiest (Saper Vedere) sur la veille et la détection des signaux faibles, Betty Jeulin sur les enjeux juridiques du numérique et de l’IA, et une table ronde réunissant Guillaume Aper (JCDecaux), Valérie Perruchot Garcia (ex-Johnson & Johnson), Marion Scappaticci (Generali France) et Corentin Vrand (Decathlon France) autour des nouvelles pratiques de communication interne. La journée se clôturera par deux interventions coup de poing : Gildas Bonnel (Sidièse) sur la communication d’impact, et Thomas Huchon, expert en désinformation et complotisme, sur les stratégies pour résister aux fake news. Une journée complète avec visite exclusive Cerise sur le gâteau : une visite des coulisses de M6 est offerte à tous les participants en présentiel. Studios d’enregistrement, régie, rédaction nationale : une immersion rare dans les métiers de l’antenne. La conférence se tiendra au siège du Groupe M6, 89 Avenue Charles de Gaulle à Neuilly-sur-Seine (métro Les Sablons), avec un format hybride permettant également de suivre à distance. S’inscrire avec l’offre Visionary Marketing bet gagnez 10% ! Visionary Marketing est heureux d’offrir à ses lecteurs une réduction de 10% sur le prix du billet. Pour en bénéficier, il vous suffit de cliquer sur la bannière dédiée lors de votre inscription sur le site de Comundi. Informations pratiques : Date : Mardi 25 novembre 2025, à partir de 9h00 Lieu : Groupe M6, 89 Av. Charles de Gaulle, 92200 Neuilly-sur-Seine Format : Présentiel ou à distance Inscription et renseignements Visionary Marketing est partenaire de Comundi – Stratgégie pour cette 21e conférence Tendances 2025 Communication Tendances communication 2025 21e édition Avec 21 éditions au compteur, 16 partenaires mobilisés et des retours participants enthousiastes année après année (« Une journée riche avec une équipe aux petits soins », « Qualité des intervenants, pas de blabla généraliste »), Tendances Communication s’impose comme LE rendez-vous incontournable de fin d’année pour les professionnels de la communication. Ne manquez pas cette occasion de prendre un coup d’avance. Nous avons hâte de vous y retrouver aux côtés d’Olivier Cimelière ! The post Les tendances de la communication en 2025 appeared first on Marketing and Innovation.