Systemisch Denken - Systemtheorie, Konstruktivismus und Soziale Systeme treffen die Wirtschaft, Systemische Theorie und Praxis für Business und Organisationen

Was wäre, wenn du dein Ziel noch gar nicht kennen musst? Gunther Schmidt erzählte beim Metaforum von den polynesischen Seglern: Sie machten sich auf den Weg, ohne die nächste Insel zu kennen. Erst unterwegs entdeckten sie Hinweise, änderten ihren Kurs und fanden neue Ziele. Eine schöne Metapher für unser Leben – und für Unternehmen. Vielleicht brauchen wir nicht immer ein präzises Ziel. Vielleicht reicht manchmal eine Richtung, die eigenen Ressourcen und der Mut zum nächsten Schritt. In dieser Episode geht es um polynesisches Segeln, SMARTe-Ziele, Ressourcenorientierung und die Frage, warum es manchmal wichtiger ist, loszufahren, als genau zu wissen, wo man ankommen will.

Wir machen Gefühle. Wir machen Probleme. Und wir entscheiden mit unserer Aufmerksamkeit, was für uns überhaupt Wirklichkeit wird. In dieser zweiten Episode, inspiriert von Gunther Schmidt und der hypnosystemischen Arbeit, teile ich ein Patchwork an Gedanken aus meiner Woche beim Metaforum in Abano Terme. Warum Führung Gleichwertigkeit braucht, aber nicht Gleichrangigkeit bedeutet. Warum es hilfreich sein kann, zunächst nur von einem „Phänomen“ statt von einem „Problem“ zu sprechen. Was sich verändert, wenn wir „Warum?“ durch „Wofür?“ ersetzen. Und warum wir andere Menschen nur erreichen können, wenn wir bereit sind, ihre Erlebniswelt zu betreten. Keine fertige Theorie – sondern Gedanken, Unterscheidungen und Fragen, die den Blick auf Führung, Probleme und das eigene Erleben verändern können.

Ein Paar einigt sich auf den See mit Bergblick, beide sind leicht enttäuscht, und der Urlaub findet statt. Dieselbe Figur heißt in den Nachrichten gern „fauler Kompromiss“. Wie kommt es, dass die Form, die unseren Alltag zusammenhält, öffentlich so verachtet wird? Diese Episode geht dem systemtheoretisch nach: Luhmanns Nachrichtenwerte erklären, warum Einigung medial unsichtbar bleibt, während Konflikt alle Selektionskriterien erfüllt. Die Legitimation durch Verfahren zeigt, worin die eigentliche Leistung des Kompromisses liegt: Er erzeugt Akzeptanz ohne Sieger und hält die Auseinandersetzung gewaltfrei fortsetzbar. Konflikte erscheinen dagegen als parasitäre Systeme, die ihr Wirtssystem aufzehren – der Kompromiss ist die Immunleistung, die ihnen den Nachschub entzieht. Mit von Foerster wird schließlich klar, warum Kompromisse genau dort nötig sind, wo keine Seite recht haben kann: bei prinzipiell unentscheidbaren Fragen, für deren Beantwortung wir selbst Verantwortung tragen. Ein guter Kompromiss ist die Lösung, mit der niemand ganz zufrieden ist - und die Unzufriedenheit beweist, dass beide Seiten noch da sind. Am Ende zwei Werkzeugfragen für Führung und Alltag und die Einladung, die eigene letzte Kompromiss-Erzählung noch einmal anzuschauen.

Organisationen sollen gesteuert werden – und gleichzeitig wissen wir alle, dass Steuerung nicht so funktioniert, wie es sich die Steuernden manchmal vorstellen. Niklas Luhmann beschreibt das sehr nüchtern als Grenzen der Steuerung, und genau daraus entsteht eine ziemlich praktische Frage: Wenn Steuerung begrenzt ist, wie kann sie innerhalb dieser Grenzen trotzdem wirksamer werden? Der entscheidende Punkt liegt überraschend früh, nämlich noch bevor Maßnahmen beschlossen werden. Steuerung beginnt mit dem Bilden einer Differenz: Was ist Soll, was ist Ist – und wer hat diese Unterscheidung eigentlich gesetzt? In dieser Episode geht es darum, warum Differenzen nicht einfach „da draußen“ existieren, sondern durch Beobachtung entstehen, wie dein Spotlight bestimmt, was überhaupt sichtbar wird, und weshalb jede Steuerung neben dem gewünschten Effekt fast zwangsläufig Nebenfolgen produziert. Am Ende wird daraus eine sehr alltagstaugliche Führungsfrage: Welche Differenz dominiert gerade unser Denken – und welche neuen Differenzen erzeugen wir durch das, was wir heute steuern?