Veränderungsstabil

In dieser Folge von Veränderungsstabil geht es um einen Denker, dessen Arbeit unser Verständnis von Lernen in Organisationen grundlegend verändert hat: Chris Argyris.Wir reden ständig darüber, dass Unternehmen lernen müssen. Nach Projekten gibt es Retrospektiven. Nach Fehlern Lessons Learned. Nach Krisen werden Prozesse angepasst. Und trotzdem passieren oft dieselben Probleme immer wieder.Warum?Argyris zeigt, dass die Ursache häufig nicht mangelndes Wissen ist. Das eigentliche Problem sind die Routinen und Annahmen, die niemand hinterfragt. Wir korrigieren Fehler innerhalb des bestehenden Systems, ohne die Regeln zu überprüfen, die diese Fehler überhaupt erst erzeugen.Ich nehme dich mit in die Welt von Single-Loop- und Double-Loop-Learning und erkläre, warum echte Lernfähigkeit weit mehr ist als bessere Prozesse oder zusätzliche Trainings. Es geht um die Fähigkeit, die eigenen Denkmodelle, Überzeugungen und Verhaltensmuster kritisch zu hinterfragen.Wir sprechen darüber:Warum intelligente Organisationen oft besonders schlecht lernenWeshalb Abwehrmechanismen Veränderungen verhindernWas hinter den Begriffen „Espoused Theory“ und „Theory in Use“ stecktWarum psychologische Sicherheit für Lernen unverzichtbar istWeshalb viele Retrospektiven folgenlos bleibenUnd wie Führungskräfte echte Lernfähigkeit fördern könnenAußerdem zeige ich, warum Veränderung fast immer mit einer unangenehmen Erkenntnis beginnt: der Einsicht, dass die bisherige Logik vielleicht selbst Teil des Problems ist.Für mich ist Chris Argyris einer der wichtigsten Vordenker, wenn es darum geht zu verstehen, warum Organisationen an ihren eigenen Routinen festhalten und wie sie lernen können, diese zu durchbrechen.Eine Folge für alle, die nicht nur Symptome bekämpfen, sondern die Ursachen verstehen wollen.Viel spaß beim hören.---------------------------------------------------------Und so erreicht Ihr mich:Homepage: https://www.odonovan.de/LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/holgerheinze/Bücher: https://shop.haufe.de/

In dieser Folge geht es um die sechste Säule der Veränderungsstabilität: Patrick Lencioni und die fünf Dysfunktionen eines Teams. Für mich eines der klarsten Modelle, um zu verstehen, warum Teams trotz guter Leute und guter Strategie oft nicht liefern.Ich spreche darüber, warum Teams selten an fehlendem Talent scheitern, sondern fast immer an ihrer Dynamik. Lencioni zeigt das als Kette von fünf Verhaltensmustern: fehlendes Vertrauen, Konfliktangst, mangelndes Commitment, das Vermeiden von Verantwortung und am Ende Ergebnisblindheit. Nicht isoliert. Sondern systematisch miteinander verknüpft.Ich erkläre jede dieser Dysfunktionen, warum sie entsteht und wie sie sich im Alltag zeigt. Von netten, aber folgenlosen Meetings über Entscheidungen, die niemand wirklich trägt, bis hin zu Teams, die beschäftigt wirken, aber keine Ergebnisse produzieren. Und ich zeige, warum der Einstieg fast immer unten beginnt: beim Vertrauen. Nicht als Kuschelfaktor, sondern als Voraussetzung für harte Debatten.Es geht um ganz konkrete Praxis: kleine Rituale, klare Entscheidungen, kollegiale Verantwortung und gemeinsame Ergebniskennzahlen. Und um die wichtige Verschiebung der Frage: nicht mehr „Wer ist schuld?“, sondern „Welche Team-Dysfunktion blockiert uns gerade?“.Am Ende bleibt für mich der Kern dieser Säule: Teams werden nicht besser durch Tools oder Prozesse. Sie werden besser, wenn sie lernen, miteinander ehrlich, konflikthaft und ergebnisorientiert zu arbeiten.Viel Spaß beim Zuhören!---------------------------------------------------------Und so erreicht Ihr mich:Homepage: https://www.odonovan.de/veraenderungsstabilLinkedIn: https://www.linkedin.com/in/holgerheinze/Buch: https://shop.haufe.de/prod/dramafreie-arbeitswelt

In dieser "Frag-Holgi-Folge" geht es um eine Frage, die mir ständig begegnet:Wie kann ich das Mindset meiner Mitarbeitenden oder Kolleg:innen verändern, wenn es mich blockiert?Ich steige bewusst einen Schritt früher ein. Denn oft ist „falsches Mindset“ nichts anderes als eine verkleidete Beschwerde. Menschen tun nicht das, was wir von ihnen erwarten. Und statt das System zu hinterfragen, etikettieren wir sie.Ich erkläre, was Mindset eigentlich ist, woher der Begriff kommt und warum es kein gutes oder schlechtes Mindset gibt. Sondern Entscheidungen, die in einem bestimmten Kontext sinnvoll waren. Fixed Mindset und Growth Mindset sind keine Persönlichkeitsmerkmale, sondern Reaktionen auf Bedingungen. Auf Stress. Auf Erfahrungen. Auf Sicherheit oder deren Fehlen.Ich spreche darüber, warum es übergriffig ist, das Mindset anderer ändern zu wollen. Und warum die eigentliche Führungsfrage eine andere ist:Welche Rahmenbedingungen mache ich gerade attraktiv?Welche Erfahrungen haben Menschen gemacht, dass Rückzug, Abwehr oder Abwarten für sie logisch sind?Dann wird es konkret. Es geht um Veränderungskommunikation, Beteiligung, Beziehung, Sicherheit und darum, Widerstand nicht als Feind zu sehen, sondern als Information. Ich zeige, warum Veränderung mit Zuhören beginnt und warum Beziehung am Ende mehr verändert als jedes Argument.Und ich spreche auch über die unbequeme Wahrheit: Nicht alle werden mitgehen. Das ist normal. Führung heißt nicht, alle zu überzeugen, sondern Bedingungen zu gestalten, unter denen Entwicklung möglich wird.Am Ende bleibt eine klare Erkenntnis:Mindset ist kein Knopf. Aber Systeme senden Einladungen. Und genau da beginnt Führung.Viel Spaß beim Zuhören!---------------------------------------------------------Und so erreicht Ihr mich:Homepage: https://www.odonovan.de/veraenderungsstabilLinkedIn: https://www.linkedin.com/in/holgerheinze/Buch: https://shop.haufe.de/prod/dramafreie-arbeitswelt

In dieser Folge geht es um die fünfte Säule der Veränderungsstabilität: OKR – Objectives and Key Results. Und um zwei Männer, die dieses Denken geprägt haben: Andy Grove und John Doerr.Ich erzähle, warum OKR nichts mit einem weiteren Management-Trend zu tun hat, sondern mit einer sehr alten, sehr unbequemen Frage: Produzieren wir eigentlich Ergebnisse oder sind wir nur wahnsinnig beschäftigt? Andy Grove hat dieses Denken in der Fabrikhalle von Intel geschärft. John Doerr hat es später zu Google getragen und daraus ein System gemacht, das Fokus, Ambition und Lernen verbindet.Ich erkläre die Logik hinter Objectives, Key Results und Grading. Warum gute Ziele nicht bequem sein dürfen. Warum 60 bis 70 Prozent Zielerreichung kein Scheitern, sondern ein Zeichen von Ambition ist. Und warum OKR radikal zwischen Tätigkeit und Ergebnis unterscheidet und damit vielen Organisationen erst mal weh tut.Es geht auch um die typischen Fehlanwendungen: OKRs als To-do-Liste, als Bonusinstrument oder als Kennzahlenfriedhof. Und darum, warum genau das den Kern der Methode zerstört. Ich spreche über Transparenz, Lernsignale, Engpässe und darüber, warum schlechte Zahlen kein Makel sind, sondern Hinweise darauf, wo das System lernen muss.Am Ende bleibt für mich der Kern dieser Säule: Veränderungsstabile Organisationen messen nicht Fleiß, sondern Wirkung. Sie setzen wenige, klare Ziele. Und sie haben den Mut, ehrlich hinzuschauen, ob sie wirklich vorankommen – oder sich nur beschäftigen.Viel Spaß beim Zuhören!---------------------------------------------------------Und so erreicht Ihr mich:Homepage: https://www.odonovan.de/veraenderungsstabilLinkedIn: https://www.linkedin.com/in/holgerheinze/Buch: https://shop.haufe.de/prod/dramafreie-arbeitswelt

In dieser Q&A-Folge geht es um eine Situation, die viele kennen, aber kaum jemand offen anspricht: ein Top-Führungsteam, das eigentlich kein Team ist. Ein Geschäftsführer, der spaltet statt integriert. Schuldzuweisungen statt Lösungen. Politik statt Zusammenarbeit.Ich reagiere auf die Frage eines Bereichsleiters, der sich genau in so einem System wiederfindet – verloren, isoliert und handlungsunsicher. Und ich mache ziemlich klar: Das ist kein persönliches Versagen, sondern ein Systemproblem. Genauer gesagt: ein aktiv destruktives Führungssystem.Ich erkläre, warum Menschen oft in Machtpositionen kommen, ohne führen zu können. Warum „Teile und herrsche“ karrierefördernd sein kann. Und warum ein Führungsteam ganz konkrete Aufgaben hat: Richtung geben, Prioritäten klären, koordinieren und Kultur vorleben. Wenn das nicht passiert, entsteht Chaos in der Fläche – egal wie motiviert die Leute unten sind.Dann wird es praktisch. Ich spreche über Selbstschutz in toxischen Systemen, über Ergebnisorientierung als stärksten kulturellen Hebel und darüber, wie man leise Allianzen aufbaut, ohne neue Fronten zu eröffnen. Nicht gegen jemanden. Sondern für die Organisation.Und ich spreche auch über die unbequeme Option: Gehen. Nicht aus Trotz, sondern aus Verantwortung. Denn wenn Führung dauerhaft verhindert wird, ist Wegbleiben manchmal ehrlicher als innerlich zu kündigen.Am Ende bleibt eine klare Frage: Wenn das Führungsteam keine Führung produziert – wer übernimmt dann eigentlich Verantwortung?Viel Spaß beim Zuhören!---------------------------------------------------------Und so erreicht Ihr mich:Homepage: https://www.odonovan.de/veraenderungsstabilLinkedIn: https://www.linkedin.com/in/holgerheinze/Buch: https://shop.haufe.de/prod/dramafreie-arbeitswelt