Vlan! Leadership

Aliette Mounier-Lomprey est la CEO d'Orange Business. Elle a fait toute sa carrière dans une seule boîte, depuis un stage au milieu de ses études jusqu'à la direction d'une entité de 30 000 personnes présente dans le monde entier. Orange Business, c'est une entreprise qui se réinvente sous pression : le business historique fond (téléphonie fixe, cuivre), et il faut trouver les relais de croissance tout en maintenant la performance financière et le lien humain. Ce paradoxe, Aliette l'incarne au quotidien. Dans cet épisode, nous parlons de ce que le football de haut niveau lui a appris sur le collectif, de ses règles personnelles pour gérer l'énergie plutôt que l'agenda, et de la façon dont elle aborde la transformation IA, non comme un sujet tech, mais comme un enjeu profondément humain. J'ai questionné Aliette sur sa décision de parler publiquement de son orientation sexuelle en tant que CEO, et sur les retours, parfois bouleversants, qu'elle a reçus de collaborateurs qui ne pouvaient en parler à personne. Un épisode dense, direct et rare dans sa franchise. Citations- "Dans un monde où personne ne nous attend, tomber dans notre zone de confort, c'est absolument dangereux."- "Ce qui est vraiment important, c'est la gestion de l'énergie, pas la gestion de l'agenda."- "Mon métier, c'est de gérer des injonctions contradictoires."- "Si toute la boîte dépend de moi, ça ne peut pas marcher."- "J'en parle parce que ça ne devrait pas être un sujet. Et pourtant, pour beaucoup, ça l'est encore."Big Ideas1. La contrainte comme déclencheur de créativité (~03:54)La crise financière d'Orange Business, comme la crise Covid, a forcé une agilité que les périodes calmes ne permettent pas. En quelques semaines pendant le Covid, des services ont été réinventés là où il fallait normalement des mois. La pression n'est pas l'ennemi de l'innovation : c'en est souvent le carburant. Pourquoi c'est important : ça retourne la manière dont on pense le risque et l'urgence en entreprise. 2. L'énergie avant l'agenda (~23:20)On peut travailler 12 heures et produire zéro. On peut avoir un agenda plein et rester parfaitement lucide. Ce qui compte, c'est l'état mental au moment où la décision doit être prise. Aliette applique cela avec une discipline de sportive : vacances coupées radicalement, pas de réunion avant 9h ni après 18h, dîner en famille chaque soir. Pourquoi c'est important : c'est le levier de performance le plus sous-estimé dans les organisations. 3. Zéro clone dans une équipe (~10:42)Dans un monde imprévisible, une équipe homogène est une équipe aveugle. Aliette cherche activement des profils qui raisonnent différemment : top-down contre bottom-up, ingénieurs contre profils orientés clients, cultures variées. L'alchimie est plus complexe à gérer que celle d'une équipe uniforme, mais elle évite les grosses erreurs. Pourquoi c'est important : la performance collective dépend moins du niveau individuel que de la complémentarité des façons de penser. 4. L'IA : un enjeu RH avant d'être un enjeu tech (~37:48)Orange Business pilote la transformation IA avec un binôme RH + tech, pas une seule tour de contrôle technique. Le passage de 30 minutes à 30 secondes sur le diagnostic client grâce à l'agentique illustre l'ampleur des réorganisations à venir : ce ne sont pas des ajustements de processus, ce sont des redéfinitions de métiers entiers. Pourquoi c'est important : confier la transformation IA uniquement à la DSI, c'est rater la moitié du sujet. 5. Le coming-out comme acte de leadership collectif (~01:00:37)En parlant publiquement de son orientation sexuelle, Aliette n'a pas fait un geste militant : elle a envoyé un signal de permission. Les retours, souvent anonymes, parfois de collaborateurs dans des pays où l'homosexualité est pénalisée, montrent que "venir au travail sans masque" reste inaccessible pour beaucoup en 2026. Et ce qui s'est libéré après dépasse largement ce seul sujet. Pourquoi c'est important : ce qu'une personne en position d'autorité normalise, l'organisation entière se l'approprie progressivement. Questions posées dans l'interview- Qu'est-ce qu'on trouve chez Orange qui pousse à rester toute une carrière dans un monde où la mobilité est la norme ?- Comment trouver le bon niveau de pression sur une équipe, sans tomber dans le burn-out ni l'ennui ?- Comment recruter des profils qui vont te challenger plutôt que confirmer ce que tu penses déjà ?- Qu'est-ce que le football de haut niveau t'a appris sur le collectif que le management classique n'enseigne pas ?- Comment donner de l'autonomie réelle dans une boîte de 30 000 personnes, avec des barrières linguistiques et culturelles ?- Toi-même, comment tu gères ton énergie au quotidien, et comment tu l'insuffles dans tes équipes ?- La réunionite : c'est un symptôme ou une cause ? Et comment tu t'y attaques concrètement ?- Orange Business pilote l'IA avec un duo RH + tech : comment ce binôme fonctionne en pratique ?- Comment garder l'engagement des collaborateurs quand la vision bouge et que l'incertitude est la règle ?- Pourquoi parler publiquement de ton orientation sexuelle, et qu'est-ce que ça a libéré dans l'entreprise ?Références citées dans l'épisodePersonnes - Jean-Charles Samuelian (fondateur d'Alan) : cité comme exemple de rupture par contrainte. En sortant d'école, il a révolutionné les sièges d'avion dans une industrie ultra-réglementée en partant d'une contrainte simple. (~06:00)- Mbappé : exemple du joueur star dont l'individualisme peut fragiliser le collectif, même à très haut niveau. (~14:30)- Richard Branson : cité pour sa règle de recréer une nouvelle entité dès qu'une équipe dépasse 50 personnes, pour préserver l'esprit de corps. (~33:45)Concepts et études - Nombre de Dunbar (150-200 personnes) : seuil au-delà duquel la confiance interpersonnelle devient structurellement difficile à construire. (~16:44)- Shadow AI : phénomène où les collaborateurs utilisent des IA non sécurisées quand les outils internes sont bloqués ou absents. (~40:57)- Agentique (agentic AI) : workflows IA autonomes appliqués au diagnostic client chez Orange Business. (~44:00)Initiatives internes - Challenge "All Connected" chez Orange : 10 jours par an, 160 000 salariés, défi de pas en équipes de 4, avec dons à des associations à la clé. (~32:31)Événements historiques - Crise Covid : mobilisation exceptionnelle d'Orange pour connecter les hôpitaux, gérer le drive de la grande distribution, passer au télétravail du jour au lendemain. (~03:54 et ~48:59)Timestamps clés (YouTube)00:00 Bébé Orange : une carrière par hasardAliette raconte comment un stage l'a fait entrer chez Orange, et pourquoi elle n'en est jamais repartie malgré les opportunités. 01:30 Ce qu'on trouve vraiment dans une grande boîteLa culture care d'Orange : l'équilibre entre performance financière et humain, difficile mais sincère. 02:27 Orange Business : une boîte sous pressionLe business historique fond. Comment Aliette gère la crise financière sans perdre ses équipes. 03:54 La pression comme moteurL'exemple Covid : des services réinventés en semaines là où il fallait normalement des mois. 05:23 Le bon niveau de défi pour ses équipesEntre ennui et burn-out : adapter la pression à chaque individu, une science inexacte. 09:58 Pourquoi les clones sont dangereuxRecruter des profils qui pensent différemment, créer l'alchimie du collectif. 12:21 Ce que le foot apprend sur le leadership11 Messi dont un en gardien de but : la complémentarité prime sur le niveau individuel. 15:32 Donner de l'autonomie dans une grande boîteDéléguer vraiment, y compris en vacances, quand on est à la tête de 30 000 personnes. 18:39 Les règles militaires d'Aliette3 semaines en août, 2 semaines à Noël, pas de réunion avant 9h ni après 18h, dîner en famille chaque soir. 22:29 Gérer l'énergie, pas l'agendaLa leçon du sportif qui se repose avant la compétition. La qualité de la décision prime sur le volume d'heures. 28:54 La réunionite : symptôme, pas causeInterdire les réunions à plus de 10 personnes. La règle du décideur unique pour chaque sujet. 33:45 Petites équipes contre grande échelleLe modèle Branson à 50 personnes max versus les économies d'échelle d'Orange. L'intrapreneuriat interne comme compromis. 36:00 L'IA : une problématique humainePas "quelle IA choisir" mais comment la transformation organisationnelle s'opère réellement. 44:00 De 30 minutes à 30 secondes grâce à l'agentiqueLe diagnostic client réduit par un facteur 60. Ce que ça veut dire pour les métiers et les compétences. 46:36 Le duo RH + tech pour piloter l'IAPourquoi Orange institutionnalise ce binôme et ce que ça change dans la gouvernance de la transformation. 52:02 Ralentir quand tout s'accélèreLa technique des 10 ans en avant : dans 10 ans, est-ce que ce sujet comptera encore ? 59:01 Diversité : performance et éthiqueLes équipes homogènes facilitent la gestion. Les équipes diverses évitent les erreurs graves. 01:00:37 Le coming-out d'une CEOPourquoi Aliette en parle, et les messages anonymes qu'elle a reçus en retour de collaborateurs dans des pays où c'est pénalisé. Hébergé par Audiomeans. Visitez audiomeans.fr/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Adrien Couret est le Directeur général d’Aéma Groupe, un des plus grands groupes mutualistes français, rassemblant la Macif, AÉSIO mutuelle, Abeille Assurances et Ofi Invest. Il est aussi l’auteur du livre "Tous sociétaires ! L'entreprise mutualiste, un modèle pour la société du XXIe siècle". Ensemble, ces marques protègent + de 12 millions de Français et emploient 20 000 salariés à travers le pays. Dans cet épisode, nous avons plongé dans une discussion à la fois lucide et engagée sur le rôle profondément transformateur que peut jouer une mutuelle dans un monde confronté à des défis écologiques, économiques et sociaux sans précédent. J’ai interrogé Adrien sur ce qu’il considère comme un tournant décisif pour le monde de l’assurance : un moment où la nécessité de protection grandit, mais où les risques explosent. Son analyse est fine : l’assurance n’est pas seulement un produit financier, c’est une réponse sociale face à des enjeux existentiels comme le dérèglement climatique, la crise de la soutenabilité économique et les fractures territoriales. Nous avons parlé de pédagogie, d’observation fine des territoires, d’inondations, de sécheresses, d’urbanisme, et de la nécessité de penser le long terme, même quand tout pousse à l’instantanéité. J’ai aussi voulu comprendre en profondeur ce que cela change d’être un groupe mutualiste, comment Aéma Groupe accompagne les assurés face aux transformations du monde, en quoi la gouvernance par les assurés influence les choix stratégiques. Et surtout, comment un groupe comme celui-ci peut – et doit – financer des solutions d’avenir : agriculture régénératrice, adaptation du bâti, finance à impact... Cet épisode m’a profondément touché par la sincérité d’Adrien, sa vision engagée mais lucide, et sa volonté de faire bouger les lignes de l’intérieur, en assumant le rôle de l’assureur comme acteur politique et écologique. Un échange essentiel pour celles et ceux qui croient que l’entreprise peut être un levier du bien commun.5 Citations marquantes - « L’assurance n’est pas un produit, c’est une réponse sociale aux vulnérabilités. »- « Le mutualisme, c’est refuser l’extractivisme économique. »- « Il n’y a pas de choix écologiques, l’écologie est déjà là, c’est le monde autour de nous. »- « On ne peut pas faire bouger les choses si on ne reste pas dans le système. »- « La chaleur, l’eau, l’argile… les gens ne réalisent pas que cela va déterminer la valeur de leur logement. »10 questions structurées posées- Peux-tu présenter Aéma Groupe en quelques chiffres ?- Pourquoi dis-tu que le monde de l’assurance est à un tournant ?- Comment concilier court terme et enjeux de long terme dans l’assurance ?- Quel rôle joue Aéma Groupe dans la pédagogie climatique ?- Comment accompagnez-vous les assurés face aux zones devenues inassurables ?- Est-ce que les mutuelles peuvent financer les filières de transition écologique ?- Quel est le rôle d’Ofi Invest dans cette finance responsable ?- Comment prenez-vous soin de vos collaborateurs en interne ?- Le modèle mutualiste peut-il inspirer d’autres secteurs ?- C’est quoi, pour toi, un vrai leader ?Timestamps YouTube optimisés- 00:00 Introduction et présentation d’Aéma Groupe- 01:10 Pourquoi l’assurance est à un tournant- 04:30 Contradictions des citoyens face à l’écologie- 07:50 Le rôle des assureurs dans la pédagogie climatique- 13:30 Prévention, territoires et politique en 2027- 21:00 Finance responsable : agriculture, océans, bâtiment- 28:00 Aéma Groupe face à Total : engagement ou contradiction ?- 33:00 Le modèle mutualiste expliqué en profondeur- 41:00 La gouvernance par les sociétaires chez Aéma Groupe- 45:00 Prendre soin des collaborateurs- 52:00 Vision du leadership selon Adrien Couret Hébergé par Audiomeans. Visitez audiomeans.fr/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Frédéric Raillard est le cofondateur de l’agence créative internationale Fred & Farid, présente à Paris, Shanghai, Los Angeles et New York. Entrepreneur nomade et fin observateur des mutations culturelles, il a traversé plusieurs continents pour construire un modèle d’agence unique, adapté aux nouveaux enjeux du monde contemporain. Comme je viens du marketing et du monde des agences, je connais Fred depuis quasi les débuts de l'agence.Ce n'est donc pas une découverte entre nous.Je sors un peu des épisodes sur le "care" dans cet épisode pour me concentrer sur d'autres sujets : l'international, le monde des agences et l'impact de l'I.A.. Dans cet épisode, nous parlons de son parcours entrepreneurial, de ses expériences en Chine et aux États-Unis, mais surtout, de sa réflexion profonde sur l’intelligence artificielle et son impact sur les métiers créatifs. J’ai questionné Frédéric sur les différences culturelles entre la Chine, les États-Unis et l’Europe, son modèle d’agence « accordéon », sa gestion des équipes en mode freelance, mais aussi sur sa vision de l’IA, entre enthousiasme technologique et crainte existentielle. Avec une lucidité rare, il évoque les transformations de nos sociétés face à l’IA, la place du créatif dans ce nouveau monde, et la nécessité d’une IA « artisanale » pour préserver nos qualités humaines. Un échange dense et terriblement actuel. 5 citations marquantes- « L’IA, ce n’est pas une révolution, c’est un changement de civilisation. »- « Intelligence is free. Et ça, c’est vertigineux. »- « On est passé d’un monde Atlantic Time à un monde Pacific Time. »- « La Chine est un peuple de pivoteurs, les champions du test and learn. »- « On a fait la promotion des humains-machines, maintenant les vraies machines arrivent. »10 questions structurées posées dans l’interview- Peux-tu nous donner des chiffres sur Fred & Farid ?- Comment fonctionnent les agences en Chine par rapport à la France ou aux États-Unis ?- Quelle est ta lecture de la culture chinoise dans le business ?- Qu’as-tu appris des modèles américains ?- Comment s’est passée ta découverte de l’intelligence artificielle ?- Quelle est ta vision actuelle de l’IA dans le monde créatif ?- Quels sont les risques pour les cols blancs face à l’IA ?- Comment l’agence s’adapte-t-elle à cette révolution ?- Quelle est la différence entre l’approche chinoise et américaine face à la tech ?- Que signifie pour toi une « IA artisanale » ?Récapitulatif des timestamps clés- 00:00 – Introduction et présentation de Frédéric Raillard- 01:30 – Chiffres clés et modèle économique de Fred & Farid- 03:40 – Travail et différences culturelles en Chine- 08:00 – Vitesse d’exécution en Chine vs. US- 13:00 – Transition vers les États-Unis et culture américaine du business- 23:50 – Découverte de l’IA et choc personnel- 30:00 – Création de AI Imagination et nouvelle dynamique d’agence- 38:40 – Impact de l’IA sur les entreprises et les cols blancs- 44:30 – L’humanoïde et le futur des métiers matériels- 48:00 – Vers une IA plus humaine, artisanale Hébergé par Audiomeans. Visitez audiomeans.fr/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Thomas Brezard est Directeur de l’Impact chez Norsys et coprésident de B Lab France, l'association qui porte le mouvement B Corp dans l'Hexagone. J’ai eu un vrai plaisir à échanger avec Thomas, pour plusieurs raisons : son engagement sincère, son humilité désarmante, mais aussi parce qu’il incarne parfaitement le type de leadership que je souhaite mettre en lumière dans ce podcast. Le genre de leader qui n’a pas attendu que le mot « impact » devienne à la mode pour faire de son entreprise un levier de transformation sociétale. Dans cet épisode, nous parlons de l’entreprise Norsys, créée il y a 30 ans par son père, avec une vocation claire : allier performance économique, sociale et environnementale. Dès les années 2000, Norsys mettait en place des pratiques de discrimination positive, puis le CV anonyme, et travaillait sur le concept de performance globale bien avant que cela ne devienne un enjeu mainstream. J’ai questionné Thomas sur le modèle de la perma-entreprise, inspiré de la permaculture, que Norsys a mis en œuvre pour réinventer sa stratégie à long terme. Un modèle centré sur trois piliers : prendre soin des humains, prendre soin de la planète, et se fixer des limites. Nous avons aussi abordé des sujets complexes : la tension entre performance économique et éthique, les renoncements business assumés par l’entreprise, la gouvernance partagée jusqu’à créer un siège pour « la nature » au conseil d’administration (!), mais aussi les erreurs faites, les arbitrages nécessaires, et la place de l’IA dans une entreprise responsable. C’est une conversation qui vous donnera, je l’espère, des clés concrètes si vous êtes dirigeant(e), ou tout simplement si vous aspirez à une autre façon de faire du business. Un modèle plus harmonieux, plus durable, mais aussi profondément humain. 5 citations marquantes- « Créer de la valeur en fixant des limites, c’est peut-être le principe qui bouscule le plus le monde économique. »- « On peut être performant économiquement tout en étant fidèle à ses valeurs. »- « L’éthique, ce n’est pas un sujet annexe chez nous : c’est un avantage concurrentiel. »- « Notre conseil éthique peut aller jusqu’à exercer un droit de veto. Même sur des projets à forte croissance. »- « La performance sociale, c’est aussi 8 % de turnover contre 25 % dans notre secteur. »10 questions structurées posées dans l’interview- Peux-tu nous présenter ce qu’est Norsys ?- Quelle est la taille de votre entreprise aujourd’hui ?- Qu’appelez-vous « performance globale » ?- Pourquoi le monde de l’entreprise a-t-il si peu bougé malgré l’urgence ?- Quels renoncements avez-vous faits pour rester alignés ?- C’est quoi, concrètement, le modèle de la perma-entreprise ?- Par où une entreprise peut-elle commencer si elle veut suivre ce chemin ?- Comment partagez-vous la valeur et le pouvoir chez Norsys ?- Quel est votre positionnement vis-à-vis de l’IA ?- Quelles sont les erreurs que vous avez commises dans la mise en place de votre stratégie ?Timestamps clés pour YouTube (format clair)- 00:01 — Introduction : le leadership du XXIe siècle- 01:42 — Présentation de Norsys par Thomas Brezard- 04:08 — La performance globale : origine et sens- 10:33 — L’impératif réglementaire pour généraliser les bonnes pratiques- 17:55 — Les renoncements business de Norsys : des cas concrets- 23:27 — Qu’est-ce que le modèle de la perma-entreprise ?- 30:00 — La coopération comme levier stratégique- 36:42 — Gouvernance partagée et siège pour « la nature »- 41:22 — Contribution carbone : approche locale et rapide- 54:06 — Intelligence artificielle : opportunité et éthique- 51:58 — Mesurer l’éthique comme compétence clé Hébergé par Audiomeans. Visitez audiomeans.fr/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Jonathan Salmona est le co-fondateur de Shodo, une entreprise de services numériques (ESN) atypique, construite sur des valeurs de transparence, de redistribution et de soin — du vrai CARE appliqué à l’univers ultra concurrentiel du conseil tech. Je trouve toujours intéressant de rencontrer des personnes du monde de la tech et des start-up qui envisagent les choses de manière différente. Cela montre aussi, je crois, que tout le monde peut s'y mettre. Dans cet épisode, j’ai eu le plaisir d’explorer avec lui la manière dont il a littéralement retourné la table d’un système classique, souvent cynique, qui maximise la marge au détriment des humains. On a discuté d’un modèle de redistribution des bénéfices ultra-transparent, où les collaborateurs récupèrent la marge au-delà d’un seuil fixé. On a aussi parlé de santé mentale, d’équilibre de vie, de parentalité, de congés menstruels, de gouvernance partagée… bref, d’un univers RH à contre-courant. J’ai questionné Jonathan sur ses choix, ses désaccords avec son associé, les erreurs commises, la manière dont il prend soin de lui, et sa vision du futur avec l’IA. Il y a chez lui une lucidité rare, presque radicale, mais jamais dogmatique. Ce qui frappe, c’est qu’il ne fait pas tout cela "par gentillesse", mais parce qu’il a compris que c’est le seul chemin vers une performance durable. Un épisode essentiel pour repenser le travail, la croissance et les humains dans nos entreprises. 5 citations marquantes- « La croissance doit être au service des gens pour retrouver de la performance. »- « Le vrai facteur X dans notre métier, c’est le cash. »- « Quand tu redistribues, tu fidélises — et ça, c’est de la robustesse. »- « Le meilleur code, c’est pas de code. »- « Le désaccord, c’est pas du conflit — c’est la capacité à te resynchroniser. »10 questions structurées posées - Pourquoi as-tu décidé de créer une ESN centrée sur le CARE ?- Quels chiffres peux-tu partager sur Shodo aujourd’hui ?- Pourquoi les ESN traditionnelles ne misent-elles pas sur la fidélisation ?- Comment fonctionnent vos mécanismes de redistribution ?- Comment recrutez-vous sans recruteur ?- Comment accompagnez-vous la santé mentale des collaborateurs ?- Quelle place donnez-vous à l’intelligence collective chez Shodo ?- Comment prends-tu soin de toi en tant que dirigeant ?- Comment abordes-tu l’impact de l’IA sur les métiers du développement ?- Quelle est votre vision de la gouvernance et du droit à l’erreur ?Timestamps pour YouTube (version texte)- 00:00 – Introduction de l’épisode- 01:00 – Pourquoi une ESN centrée sur l’humain ?- 03:30 – Les chiffres clés de Shodo- 06:00 – Turnover : pourquoi si peu chez Shodo ?- 10:30 – Le modèle économique redistributif- 13:30 – Recruter sans recruteur : la méthode Shodo- 16:00 – Congés, formation, santé mentale : un modèle complet- 21:00 – Prendre soin de soi quand on est dirigeant- 25:00 – L’IA dans les ESN : menace ou opportunité ?- 30:00 – Le vrai enjeu : fidéliser les talents- 36:00 – La culture du désaccord et du droit à l’erreur- 42:00 – Gouvernance partagée et transparence salariale- 47:00 – Le futur de Shodo : croissance et internationalisation- 50:00 – Conclusion et réflexions finales Hébergé par Audiomeans. Visitez audiomeans.fr/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Jean-François Vitoux, Directeur général d’Arpavie, est mon invité dans cet épisode de VLAN Leadership. Avec lui, j’ai eu une conversation passionnante, profonde et sans faux-semblants sur un sujet qui nous touche tous : le vieillissement et les maisons de retraite.En tant que dirigeant d’une des trois grandes associations françaises du secteur des maisons de retraite, Jean-François pilote une structure qui accueille près de 9 000 personnes âgées et emploie environ 5 000 collaborateurs. Autant dire qu’il est au cœur d’un système aussi sensible que stratégique. Dans cet épisode, nous avons exploré les grandes transformations et crises qui ont percuté le secteur ces dernières années : la pandémie de Covid-19, bien sûr, dont l’impact a été dévastateur dans les EHPAD, mais aussi la crise de confiance provoquée par le scandale Orpea, sans oublier les effets de l’inflation et les tensions sur le recrutement. Mais surtout la crise démographique qui est déjà là.J’ai voulu comprendre, au-delà des chiffres et des politiques publiques, ce que cela signifie humainement et managérialement d’être à la tête d’une organisation comme Arpavie dans un tel contexte. Jean-François ne pratique pas la langue de bois. Il parle vrai. Il explique avec clarté pourquoi il faut en finir avec les discours trompeurs sur le « bien vieillir », pourquoi l’EHPAD est un lieu « subi » mais nécessaire, et pourquoi il faut replacer le care – le soin, l’attention, la dignité – au centre du débat. Il partage aussi sa vision d’un leadership basé sur la confiance, sur l’exemplarité, sur la reconnaissance du travail des soignants, souvent modestes et invisibles, qui portent sur leurs épaules la fragilité de toute une génération. Nous avons aussi abordé la bombe à retardement que constitue la transition démographique : vieillissement massif de la population, pénurie de main-d’œuvre, sous-financement chronique... Le constat est alarmant, mais Jean-François propose des pistes concrètes. Il appelle à plus de frugalité, à une réinvention des modèles, à la création de dispositifs d’accompagnement plus souples, plus légers, plus humains. Il évoque même la possibilité d’impliquer davantage les personnes âgées dans la vie collective, pour leur redonner un rôle actif dans la société. Cet échange m’a profondément marqué. Parce qu’il nous confronte à une réalité qu’on préfère souvent ignorer. Parce qu’il interroge nos choix collectifs. Et surtout, parce qu’il nous rappelle qu’au cœur de cette « industrie du grand âge », il y a des femmes, des hommes, des familles, et des vies qu’on accompagne jusqu’à leur terme. Un épisode qui nous oblige à penser autrement le leadership, le soin, et notre rapport au temps qui passe. 5 citations marquantes- « Le premier élément du care, c’est de ne pas mentir aux gens. »- « On ne gère pas une crise comme le Covid, on l’endure. »- « L’EHPAD est un lieu subi, ce qui n’enlève rien à sa mission indispensable. »- « Ce n’est pas la financiarisation qui est un problème, c’est son excès. »- « Dans ce métier, on produit aussi de la valeur sociétale. » 10 questions structurées posées dans l’interview- C’est quoi Arpavie ?- Quels sont les principaux défis des maisons de retraite aujourd’hui ?- Comment avez-vous géré l’impact du Covid dans vos établissements ?- Quelle a été l’incidence du scandale Orpea sur Arpavie ?- Comment restaurer la confiance avec les familles, les soignants, les autorités ?- La financiarisation dans ce secteur est-elle évitable ?- Quelle est la place du "care" dans votre leadership ?- Comment soutenez-vous vos 5 000 collaborateurs au quotidien ?- Comment anticipez-vous l’impact de la transition démographique ?- Le modèle des EHPAD doit-il être repensé vers plus de services et de souplesse ?Timestamps clés - 00:13 – Présentation de Jean-François Vitoux et d’Arpavie- 01:09 – Les trois grandes crises du secteur (Covid, Orpea, inflation)- 03:15 – Diriger dans la tempête : le rôle du CEO- 06:43 – Le traumatisme du personnel soignant post-Covid- 13:27 – Recréer la confiance dans un secteur en défiance- 17:33 – La financiarisation et ses dérives- 25:16 – La vérité sur le "bien vieillir"- 36:25 – Vieillissement, chiffres et projections démographiques- 44:11 – Nécessité de réinventer les modèles d’accompagnement- 51:23 – Vers un accompagnement plus souple et serviciel Hébergé par Audiomeans. Visitez audiomeans.fr/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Elsa Da Costa est la directrice Générale d’Ashoka France, une ONG pionnière dans l’accompagnement des entrepreneurs sociaux à travers le monde. C’est une femme de convictions, de terrain, de sens – et c’est aussi une personnalité à la fois chaleureuse, lucide et profondément ancrée dans son époque. Dans cet épisode, j’ai eu la joie d’échanger avec Elsa sur des sujets aussi fondamentaux que le leadership, l’économie sociale et solidaire, la coopération intergénérationnelle, ou encore la manière dont nos sociétés peuvent – et doivent – se transformer. On a commencé par son parcours étonnant : de l’entrepreneuriat digital à la télévision, jusqu’à prendre la tête d’une des ONG les plus influentes du monde. Chez Elsa, tout est cohérent : une curiosité insatiable, une capacité à créer des ponts entre des mondes qui ne se parlent pas toujours, et une énergie hors du commun pour faire bouger les lignes. J’ai questionné Elsa sur le rôle des entreprises dans la transition sociale et écologique. Comment peuvent-elles, au-delà du greenwashing, réellement contribuer à l’intérêt général ? Quelle est leur responsabilité face aux grands bouleversements actuels : crise climatique, effondrement de la biodiversité, mais aussi chute démographique, déconnexion des jeunes, montée des inégalités ? Elle nous parle avec franchise de ses exigences, mais aussi de ses espoirs, et de ces fameuses coopérations qu’elle initie entre le monde économique et celui de l’innovation sociale. Nous avons aussi abordé la question du leadership. Un thème central pour moi, bien sûr, et que j’ai voulu explorer avec elle : qu’est-ce que diriger en conscience aujourd’hui ? Peut-on être à la fois exigeant et à l’écoute ? Elsa partage sa manière de faire : donner du sens, responsabiliser, écouter, et surtout créer un espace de parole sincère dans les organisations. Elle évoque ses doutes, son intuition, sa manière de prendre des décisions, mais aussi les risques d’ombre que peut générer un leader trop habité par sa mission. Enfin, nous avons parlé de sujets parfois tabous : le patriarcat, la place des femmes dans l’ESS, l’assignation identitaire des hommes, les mécanismes de domination systémiques... Elsa ne se contente pas de dénoncer : elle propose, elle réfléchit, elle nuance. C’est ce que j’aime chez elle – cette capacité à penser le monde en profondeur, mais sans jamais sombrer dans le cynisme. C’est un épisode riche, puissant, humain. Une conversation qui invite à repenser nos manières de travailler, de collaborer, de vivre ensemble. Si vous vous posez des questions sur le monde que nous construisons – ou que nous laissons filer –, cet épisode est pour vous. 5 citations marquantes- "Partager la valeur dans une entreprise, c’est partager le courage."- "Ce qui compte, ce n’est pas d’avoir un projet, c’est d’avoir un impact."- "Je ne crois pas au leadership féminin, je crois au féminin du leadership."- "Il faut parler aux hommes et aux femmes, pas aux entreprises."- "Avant de subir la coopération, choisissons-la." 10 questions structurées posées dans l’interview- Comment passe-t-on du monde digital à celui du journalisme puis à l’ONG ?- Qu’est-ce que Ashoka concrètement ?- Quel est ton regard sur les entreprises aujourd’hui ?- Comment Ashoka se finance-t-elle ?- Comment accompagnez-vous les entrepreneurs sociaux ?- Le leadership conscient est-il compatible avec les entreprises à actionnaires ?- Comment envisages-tu les conséquences de la crise démographique ?- Pourquoi y a-t-il autant de femmes dans l’ESS ?- Quelles méthodes de leadership pratiques-tu chez Ashoka ?- Est-ce qu’une entreprise doit forcément grossir ? Hébergé par Audiomeans. Visitez audiomeans.fr/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Nathalie Renhardt, ancienne cadre dans les salles de marché, est aujourd’hui formatrice en intelligence relationnelle et ambassadrice de la méthode Gordon. J'ai adoré discuter avec Nathalie tant son énergie est communicative mais aussi son expérience est riche.Dans cet épisode, nous parlons de son incroyable parcours, de la finance à l’accompagnement des leaders à travers des compétences de communication clés. Dans cet épisode, j’ai eu le plaisir d’échanger avec Nathalie autour de cette transition de vie spectaculaire. Ce moment de bascule, elle l’a vécu dans un avion, avec sa fille sur les genoux et une prise de conscience fulgurante : il était temps de réorienter sa vie pour retrouver du sens, de la présence, de la connexion. Nous avons parlé en profondeur de la méthode Gordon, qui repose sur deux piliers fondamentaux : l’écoute active et l’affirmation de soi. Nathalie nous explique avec beaucoup de clarté et d’exemples concrets comment cette approche peut révolutionner la façon dont on manage — et plus largement, dont on se relie aux autres, que ce soit au travail ou à la maison. Elle partage notamment comment, en trois jours de formation intensive et 100 % pratique, des leaders prennent conscience de leurs failles dans l’écoute… et découvrent des outils simples mais puissants pour changer. Ce qui est fascinant, c’est que cette méthode, conçue dans les années 60 par Thomas Gordon, élève de Carl Rogers, reste d’une actualité brûlante. Elle touche à quelque chose de fondamental : notre capacité à créer des relations de qualité, à gérer les conflits sans perdant, à exprimer nos besoins sans écraser ceux des autres. Nathalie évoque aussi les 12 obstacles à la communication, souvent inconscients, qui sabotent nos interactions, et propose des pistes concrètes pour les contourner. On a aussi discuté des résistances culturelles, en particulier en France, où exprimer ses émotions peut encore être perçu comme une faiblesse. Et pourtant, comme elle le dit si bien : ce n’est pas parce qu’on ne dit pas une émotion qu’elle n’est pas là. À travers des anecdotes d’entreprise, Nathalie démontre combien un changement de posture — du leader solutionneur au leader ressource — peut transformer en profondeur une organisation, favoriser l’autonomie, l’engagement, et même changer la culture d’une entreprise. J’espère que cet échange vous apportera autant d’inspiration qu’il m’en a donné. Que vous soyez manager, parent, collègue ou simplement humain en relation avec d’autres humains, cet épisode vous donnera des clés précieuses pour mieux écouter, mieux vous affirmer, et cultiver des liens de qualité. Citations marquantes- « L’écoute est un des plus beaux cadeaux qu’on puisse faire à quelqu’un. »- « Ce n’est pas parce qu’on ne dit pas une émotion qu’elle n’existe pas. »- « Il faut être prêt à lâcher sa solution préférée pour résoudre un conflit. »- « Avoir raison n’a aucune importance, l’essentiel, c’est d’avoir satisfaction. »- « Le leader super-solutionneur épuise son équipe… et lui-même. » Timestamps - 00:00 Intro & présentation de Nathalie Renhardt- 02:00 De la finance à la quête de sens- 04:30 La découverte de la méthode Gordon- 06:30 Le programme Leader Effectiveness Training- 08:00 Qui était Thomas Gordon ?- 12:00 Les erreurs d’écoute en entreprise- 15:00 Reconnaitre et exprimer les émotions- 22:00 Cas concrets de transformation managériale- 36:00 La résolution de conflit sans perdant- 45:00 Avoir raison vs avoir satisfaction- 51:00 Impact culturel et transformation d’entreprise- 56:00 Intégration au quotidien et leadership transverse Hébergé par Audiomeans. Visitez audiomeans.fr/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.