Une Cession Presque Parfaite : Dans les coulisses de la transmission d'entreprises

Bon.. au moment où j’écris ces lignes, le texte a changé.Dans le cadre du débat parlementaire, la fameuse "taxe holdings" a étéprofondément transformée. Elle ne vise plus les actifs financiers ou immobiliers comme prévu initialement, mais désormais uniquement les biens de luxe détenus par des sociétés : bijoux, œuvres d’art, voitures de collection, yachts…❌ En clair, une taxe sur le patrimoine ostentatoire logé dans des structures à l’IS.Mais attention : si le Projet de Loi de Finances (PLF) n’est pas voté, le gouvernement pourrait revenir, par ordonnance, à la version d’origine — celle d’une véritable taxe sur la fortune des sociétés. Et il serait naïf de croire que le sujet est clos.J’ai reçu pour en parler Philippe Donneaud avocat associé chez CMS Francis Lefebvre Avocats, dans Une Cession Presque Parfaite. Et selon lui, ce changement n’est qu’un ajustement politique, pas une renonciation. L’idée de fond reste intacte : faire contribuer le capital considéré comme improductif, autrement dit la richesse qui ne travaille pas.👉 La première version du texte visait les sociétés à l’IS contrôlées par des personnes physiques, disposant de plus de 5M€ d’actifs et générant majoritairement des revenus passifs (dividendes, loyers, placements).L’objectif : instaurer une taxe annuelle d’environ 2% de la valeur des actifs, non déductible de l’IS, une forme d'"ISF corporate".Ce n’était donc pas un texte réservé aux grands patrimoines familiaux. Une entreprise post-cession, une société immobilière ou même une PME disposant d’une trésorerie importante pouvait être concernée.Le recentrage sur les biens de luxe a simplement permis de désamorcer la tension politique. Car beaucoup d’entrepreneurs, de family offices et de groupes familiaux craignaient une atteinte au capital “jugé improductif”.Mais le fond du problème demeure : la frontière entre capital "inactif" et capital "productif" reste floue. Et c’est ce flou qui inquiète les fiscalistes.⚠️ Si le PLF 2026 échoue, le gouvernement pourrait donc réactiver la version initiale par ordonnance.Et les conséquences seraient lourdes : les montages d’apport-cession deviendraient moins attractifs car garder une holding inerte après la vente de son entreprise deviendrait coûteux, et la distinction entre holdings animatrices et holdings passives deviendrait centrale. Même les structures étrangères contrôlées par des résidents français pourraient être rattrapées.✅ Pour les dirigeants, le message est simple : anticiper. Faire un audit de ses structures, activer vos sociétés patrimoniales (facturation, animation, gestion), et repenser la gestion de votre trésorerie. Car la logique qui se dessine, c’est celle d’un capital qui doit circuler.Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Dans ce nouvel épisode de Une Cession Presque Parfaite, j’ai eu le plaisir de recevoir Agathe Zilber, fondatrice de CFNEWS MEDIA GROUP, média indépendant devenu la référence sur l’actualité M&A, LBO, immobilier et infrastructure.On est entrés ensemble dans les coulisses de l’information autour des deals : comment se collecte, se vérifie et se diffuse l’information stratégique sur les opérations de haut de bilan.Agathe a créé CFNEWS en 2007, un média 100% digital à une époque où ce pari semblait audacieux. Son objectif : fournir une information spécialisée, fiable et ciblée pour accompagner investisseurs et professionnels.Aujourd’hui, CFNEWS, c’est une équipe d’une 40ène de personnes, dont 15 journalistes dédiés, qui suivent plus de 30 deals par semaine, avec des exclusivités, des données précises sur valorisations, multiples et stratégies d’entreprise.Ce qui distingue CFNEWS, c’est sa double expertise journalistique et data. Agathe insiste sur la rigueur : pas de publication sans chiffres clés ni recoupements. Une exclusivité, c’est bien plus qu’une annonce, c’est un décryptage complet des enjeux.CFNEWS Média s’est aussi renforcé avec l’acquisition récente de Satellifacts, 1er quotidien de l'audiovisuel et du cinéma, média B2B historique de l’audiovisuel, confirmant la volonté d’Agathe de bâtir un groupe solide et indépendant.Dans cet échange, on a abordé plusieurs questions clés :👉Comment collecter et vérifier des infos dans un univers très confidentiel ?👉Quel rôle jouent les journalistes dans l’analyse des deals ?👉Comment trouver le bon équilibre entre exclusivité, confidentialité et fiabilité ?👉Comment CFNEWS utilise la data et la technologie (API, bases multicritères) pour accompagner ses abonnés ?👉Quel est l’impact des événements régionaux, comme le Grand Prix de la Croissance, sur la reconnaissance des entreprises ?👉Quel regard Agathe porte-t-elle sur l’IA dans ce secteur ?👉Quelles leçons tirer de son expérience récente d’acquisition d’entreprise ?Agathe souligne combien l’information fiable est capitale dans un secteur où chaque donnée compte. Son approche pragmatique et son expertise font de CFNEWS Média un média incontournable pour tous les acteurs du marché.Elle partage aussi ses succès, ses défis, et insiste sur l’importance d’être bien entouré lors d’un deal, notamment pour gérer la phase post-acquisition, souvent sous-estimée.🎧 L’épisode complet est disponible en commentaire !🎁 Pour vous montrer la force de CFNEWS, Agathe offre 1 mois d’essai gratuit. Il suffit d’envoyer TEST au mail : abo@cfnews.netSi vous voulez comprendre comment circulent les informations stratégiques qui font bouger le marché du M&A, ce podcast est fait pour vous ! 😉Encore un grand merci Agathe, et bravo à toi et toute l'équipe CFNEWS pour tout ce que vous faites! 😊Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Comment obtenir un prêt pour racheter une entreprise ?Quel niveau de levier est acceptable ?Quels sont les critères que regarde une banque avant de financer un LBO ?Et surtout… à quel moment faut-il vraiment l’appeler ?Dans le dernier épisode de Une Cession Presque Parfaite, j’ai reçu Nicolas LOPES, Directeur du Centre d’Affaires Entreprises de la BRED, et Paulo NAVE, Directeur des Financements Structurés.On a parlé concrètement de la place des banques dans les opérations de transmission et de LBO, et ils n’ont éludé aucun sujet.Vous pensez qu’une banque ne regarde que le chiffre d’affaires et la valorisation ?Faux.✅ Elle regarde la solidité de l’acheteur/ du repreneur✅ La qualité du BP et le réalisme des hypothèses✅ La rentabilité historique et future de la cible✅ La récurrence des cash-flows✅ Le secteur d'activité de l'entreprise✅ Les besoins en capex et en BFR✅ Alignement des intérêts entre actionnaires et prêteurs✅ La capacité de remboursement sur plusieurs annéesEt surtout, elle vérifie si le montage financier est cohérent avec le projet industriel.Côté levier, ils sont clairs et ça dépend de la taille du deal➡️ Small cap (<30-50M€ de dette) : max 3,5x EBITDA, structuration prudente, majorité en amortissable➡️ Mid cap (mid (dette entre 50 et 200 M€) : 2,5x à 4,5x EBITDA, structuration mixte, dette bancaire + dette privée possible➡️Large cap (dette > 200 M€) : jusqu’à 4,5x et plus, présence d’unitranches, CLO/CDO, et fonds de detteMais tout dépend du secteur, de la stabilité de l’activité, et… de l’histoire qu’on raconte au banquier.Car oui, le storytelling compte.Les “management presentations” ne sont pas un détail : c’est souvent là que tout se joue.Et comme le dit Paulo : “la première impression est souvent la bonne”.On a aussi parlé :👉 Des différences entre dette senior, dette in fine, dette mezzanine👉 Du rôle des covenants et des garanties👉 De la place croissante des fonds de dette privée dans les deals👉 Des spécificités des transmissions familiales ou managérialesEt aussi d’un point que trop de dirigeants oublient : le bon moment pour parler à sa banque, c’est bien avant la LOI.Pourquoi ?Parce qu’un banquier impliqué en amont peut :✅ Aider à structurer le deal✅ Définir un quantum de dette réaliste✅ Optimiser l’apport / la dette✅ Proposer des outils (holding, pacte Dutreil, Tranche C…)✅ Sécuriser le deal pour toutes les partiesQue vous soyez dirigeant qui anticipe une vente, ou repreneur qui monte son premier dossier, cet épisode est pour vous.Un podcast pédagogique, opérationnel, concret, avec deux experts qui financent des centaines de deals chaque année.Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Quand vous vendez votre entreprise, le prix n’est que le début de l’histoire.Le vrai match, il se joue dans les négociations juridiques.Pour en parler, j’ai reçu Dr. Renee Kaddouch, dans Une Cession Presque Parfaite, avocate en M&A depuis 20 ans.On a évoqué notamment les 2 sujets qui peuvent être explosifs dans les négociations :👉 La Garantie d’Actif et de Passif (la GAP)👉 Le complément de prix (earn-out)Et comme elle le dit très bien : au fond, tout tourne autour d’une chose… l’argent. Combien je touche. Combien je risque de rendre.⚠️ 1er point de vigilance : La GAPC’est ce que vous garantissez à l’acheteur sur le passé de votre entreprise.Que les comptes sont fiables, que les contrats sont valides, que les impôts ont été payés, qu’il n’y a pas de passif caché.Et si l’une de ces garanties est fausse, même de bonne foi, vous pouvez être amené à rembourser.Mais attention : cette garantie n’est pas standard. Elle se négocie. Elle se construit. Elle s’encadre.Certains acheteurs veulent la pousser au maximum. Obtenir des garanties vagues, imprécises, sur des sujets que vous ne maîtrisez même pas. Et c’est là que les problèmes commencent.Une bonne GAP, c’est une GAP précise, limitée dans le temps, plafonnée dans son montant, et surtout alignée sur la réalité de votre entreprise. Elle protège les deux parties. Et son objectif est simple : ne jamais avoir à la déclencher.⚠️ 2ème point de vigilance : le complément de prixOn vous propose un deal à 10M€, mais vous touchez 7M€ aujourd’hui, et 3M€ dans deux ans si les objectifs fixés sont atteints après la vente (CA, EBITDA, maintient ou signature de certains contrats..).Mais entre la promesse et le versement, il peut se passer mille choses. Et certaines décisions de l’acheteur peuvent saboter vos chances de toucher l’earn-out.Changement de stratégie. Embauches. Réorganisation. Management fees. Rachat d’un concurrent.Tout ça peut affecter l’EBITDA, les résultats, et donc les conditions de versement.Résultat : des vendeurs se retrouvent avec un contrat signé, mais un complément de prix jamais versé.Alors que faire ? 🤔Verrouiller chaque clause. Définir exactement ce qui déclenche le paiement. Exclure les charges imposées par le repreneur. Demander une autorisation préalable pour certaines décisions pendant la durée de l’earn-out.Les leçons à retenir✅ La GAP vous engage. Mais elle se négocie. Ne la laissez pas en mode automatique✅ Un earn-out flou est un earn-out perdu. Ce qui n’est pas écrit n’existe pas✅ Impliquez vos conseils avant la lettre d’intention. Pas une fois que tout est figéOn a aussi parlé de comment structurer juridiquement son entreprise avant une vente (nettoyer la table de capitalisation, réorganiser les filiales..)Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

On pense souvent qu’un deal capote à cause du prix.En réalité, ce sont les pièges juridiques, mal anticipés, qui font le plus de dégâts. J’ai reçu Elodie Pereira, avocate en M&A, dans mon podcast Une Cession Presque Parfaite.Elle accompagne des repreneurs et des cédants depuis des années.Et elle voit passer les mêmes erreurs, encore et encore. Des erreurs qui transforment une belle opportunité en cauchemar. Parce que reprendre une boîte, ce n’est pas juste une signature et une valorisation à discuter. C’est un paquet de décisions à prendre, de pièges à éviter, et surtout, de garanties à verrouiller. C’est reprendre des contrats, des salariés, des dettes, des risques cachés.Et si c’est mal structuré, vous pouvez tout perdre. Première erreur : sauter l’audit juridique.Certains se disent : « c’est une petite boîte, pas besoin ».Grave erreur.Plus la structure est petite, plus elle est souvent fragile, mal documentée, ou dépendante d’une seule personne. Deuxième erreur : mal encadrer la lettre d’intention.Une LOI, ce n’est pas juste un bout de papier.Elle doit fixer un calendrier, une exclusivité, des conditions de sortie, un périmètre précis.Sinon, vous perdez six mois… et vous découvrez qu’aucun engagement n’est opposable. Troisième erreur : mal négocier la garantie d’actif et de passif (GAP).Ce n’est pas une clause pour faire joli. C’est le seul filet de sécurité de l’acheteur.Un plafond mal négocié, une garantie non séquestrée, un audit déclaré exonératoire… et vous pouvez vous retrouver à devoir rembourser un redressement URSSAF, perdre un client majeur ou vous battre pendant trois ans pour récupérer une somme impayée. Quatrième erreur : ne pas analyser les clauses de changement de contrôle dans les contrats clés.Résultat : vous reprenez une entreprise… mais vous perdez ses plus gros clients dès la première semaine. Cinquième erreur : vouloir aller trop vite.Un bon deal se prépare, se sécurise, se négocie.Mais il ne doit pas s’éterniser.Quand ça traîne trop, c’est souvent qu’il y a un problème qu’on ne vous dit pas. Dans l’épisode, Elodie partage des cas concrets, des conseils très opérationnels, et des erreurs vues dans la vraie vie.Des histoires de repreneurs trop confiants, mal conseillés ou mal préparés.Des histoires où tout semblait bien parti… jusqu’à ce que le juridique révèle les failles. Reprendre une entreprise, ce n’est pas juste une question de courage.C’est une question de méthode. De vigilance. D’anticipation. Sans compter que certaines opérations ne supportent pas les approximations.Reprendre un fonds de commerce ou reprendre les titres, ce n’est pas la même chose.Un bail mal lu, une station-service mal dépolluée, un salarié mal sorti… et c’est tout le montage qui s’écroule. Si vous êtes en train de reprendre une entreprise, ou si vous l’envisagez, ce que dit Elodie peut vraiment vous faire gagner du temps, éviter des pièges, et peut-être… vous éviter un très mauvais deal. Un bon deal, ce n’est pas juste un bon prix.C’est un deal solide.Et ça, ça passe par une structuration juridique rigoureuse.Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Le Projet de Loi de Finances 2025 vient frapper fort sur les Management packages. Vous êtes dirigeant sous LBO ? Vous bénéficiez de BSPCE, actions gratuites, BSA ?Vous préparez un cash-out, une levée de fonds, une opération de M&A, une transmission, une cession ?Alors ce post est pour vous. Désormais, une partie de vos plus-values pourra être imposée comme un salaire, jusqu’à 59%, contre 34% (flat tax + CEHR) jusque-là. Oui, vous avez bien lu. 59 %. Le nouvel article 163 bis H remet en cause le traitement fiscal des management packages.Il crée une présomption de salaire, impose des conditions strictes pour bénéficier du régime des plus-values, et vise de nombreux schémas jusqu’ici tolérés. Pour bien comprendre ce que ça change, j’ai eu le grand plaisir de recevoir Philippe Donneaud, avocat fiscaliste associé chez CMS Francis Lefebvre, dans Une Cession Presque Parfaite. Il a répondu, avec clarté, aux questions que beaucoup de dirigeants se posent aujourd’hui. Ce qu’on a vu ensemble : ✅ Pourquoi ce texte marque un tournant dans la fiscalité des dirigeants et des investisseurs✅ Ce que le législateur cherche vraiment : justice fiscale ou reprise en main ?✅ Comment cette réforme s’inscrit dans un mouvement plus large engagé depuis plusieurs années✅ Pourquoi le traitement fiscal des management packages posait autant de problèmes jusqu’à maintenant✅ Ce que le nouvel article 163 bis H change concrètement : codification, présomption, seuil de performance✅ Comment le fisc distinguera désormais un gain salarial d’un gain patrimonial✅ Quelles conditions remplir pour rester en plus-value : performance, risque, absence de lien hiérarchique..✅ Ce qu’il faut penser du seuil de performance fixé à 3 fois la progression de valeur✅ Les schémas classiques (BSPCE, BSA, AGA…) sont-ils encore viables ?✅ Est-ce que ça touche aussi les opérations d’apport-cession, donations, holdings ?✅ Quel impact de l’amendement Charasse et des nouvelles jurisprudences ? En clair :📌 Les lignes bougent📌 Le niveau d’exigence monte📌 Et le risque de redressement fiscal devient bien plus élevé Cet épisode est une mise à jour indispensable pour tous ceux qui prévoient une opération de M&A, un cash-out ou une restructuration capitalistique dans les mois à venir. Ce que vous allez entendre peut vous éviter des mauvaises surprises à plusieurs millions d’euros.Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Le marché du courtage en assurance est en train de vivre une transformation profonde.Concentration, digitalisation, arrivée des fonds d’investissement, stratégies d’acquisition..Pour en parler, j’ai reçu dans mon podcast Guillaume Rovere, fondateur d’assurdeal, une plateforme digitalisée d’achat-revente de portefeuilles de courtage.Guillaume est un des meilleurs observateurs de ce marché : il accompagne depuis plus de 20 ans les courtiers qui veulent transmettre, se structurer ou grandir par acquisition.Quelques idées fortes à retenir de notre échange :✅ Un portefeuille n’a pas une valeur “générique” : tout dépend de sa compositionUn portefeuille ne vaut plus un multiple, il vaut une logique.Chaque contrat est analysé ligne par ligne.Le type de client, le niveau de fidélité, la solidité de l’assureur, la qualité des données, la spécialisation du cabinet : tout compte.✅ Le courtage en assurance entre dans une nouvelle èreAu Royaume-Uni, les 18 000 courtiers sont devenus 2 000 en dix ans.En France, on en compte encore 26 000, dont une majorité avec moins de 75 000 € de commissions annuelles.Autrement dit : la concentration va s’accélérer, et ceux qui ne se structureront pas seront poussés vers la sortie.✅ Le M&A devient un outil stratégique, pas un simple mécanisme de croissanceLes acheteurs ne cherchent pas du volume.Ils cherchent des portefeuilles stables, spécialisés, digitalisés.Une transaction se pense aujourd’hui comme une vraie cession d’actifs, avec des enjeux de conformité, de risques contractuels et de transfert client.✅ Ce marché attire désormais des acteurs structurés et offensifsCertains consolidateurs ont déjà réalisé 10, 15, 20 opérations en moins de trois ans.Des fonds anglo-saxons investissent massivement.Et des CGP, souvent mieux préparés que les courtiers traditionnels, se lancent dans l’acquisition de portefeuilles.Ce mouvement est en train de redessiner les équilibres du secteur.✅ La digitalisation n’est plus une optionLes courtiers qui préparent leur transmission en structurant leur base client, en se spécialisant, en rendant leur portefeuille lisible et exploitable… multiplient les options à la revente.Guillaume résume tout ça avec une phrase simple mais percutante :💡 “Un courtier est avant tout un chef d’entreprise. Il doit savoir ce qu’il vend, à qui, pourquoi et comment. C’est ça qui donne de la valeur.”On a également parlé de valorisation, de typologies de portefeuilles, de risques à éviter (comme le précompte ou les mandataires), des stratégies d’optimisation avant la vente, et du rôle clé de la stabilité client dans les prix.L’épisode est dense, concret, utile.Si vous êtes dirigeant dans ce secteur, ou que vous vous y intéressez, il mérite d’être écouté jusqu’au bout.Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Quand on parle de cession d’entreprise, la plupart des discussions tournent autour de la valorisation, des multiples, des négociations et de la fiscalité.Mais un facteur est souvent sous-estimé et pourtant il peut faire échouer une vente : le dirigeant lui-même.J’ai reçu Ana Pușcă, coach de dirigeants, dans Une Cession Presque Parfaite, et elle a mis en lumière une vérité essentielle :Une entreprise ne se vend pas comme un simple actif. Elle se transmet, et pour que cette transmission réussisse, encore faut-il que son dirigeant ait préparé le terrain.Les erreurs classiques des dirigeants qui veulent vendre leur entreprise1️⃣ Tout repose encore sur eux, même au moment de la venteBeaucoup de dirigeants ont passé des années à construire une entreprise à leur image, à être présents sur tous les sujets, à prendre toutes les décisions.C’est souvent une force dans la phase de développement… mais c’est un énorme problème dans la phase de transmission.Un acheteur qui voit que toute l’activité dépend du dirigeant prend peur. Il se demande comment l’entreprise va survivre après son départ. Résultat :❌ Soit il exige une transition longue et contraignante❌ Soit il négocie un prix plus bas, considérant que la boîte est trop risquée❌ Soit il abandonne la discussion2️⃣ Ils ne sont pas psychologiquement prêts à vendreCe point est l’une des causes majeures des ventes qui échouent.Un dirigeant peut passer des mois (voire des années) à structurer son entreprise pour la cession… Mais au moment de signer, le doute s’installe.Vais-je regretter ?👉 Qu’est-ce que je vais faire après ?👉 Mon entreprise va-t-elle survivre sans moi ?Ces hésitations peuvent rendre nerveux les acheteurs qui préfèrent se détourner du deal plutôt que de risquer une vente avortée.3️⃣ Ils ne préparent pas leur après-cessionC’est paradoxal, mais un dirigeant qui a une vision claire de son avenir négocie mieux.Pourquoi ? Parce qu’il ne se raccroche pas inconsciemment à son entreprise comme à une bouée de sauvetage. Il est posé, sûr de lui, et ça donne confiance aux acheteurs.Comment maximiser la valeur de son entreprise en tant que dirigeant ? 🤔Ana accompagne des patrons qui se préparent à vendre et les aide à gérer ces blocages avant qu’ils ne deviennent un problème.Elle insiste sur trois éléments fondamentaux à travailler en amont :👉Déléguer et structurer son entreprise avant la vente👉Un acheteur veut une entreprise qui fonctionne sans son dirigeant. Plus une boîte est autonome, plus elle vaut cher.👉 Faire un vrai travail de préparation psychologiqueNe pas considérer la vente comme une fin, mais comme un passageLe dirigeant doit voir la cession comme une transmission réussie plutôt qu’un abandon. Ca change tout dans l’état d’esprit et la dynamique du deal.Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

La vente d’une entreprise, c’est souvent le projet d’une vie.Des années à construire, développer et structurer.Des nuits à gérer des crises et faire grandir l’activité.Des mois à négocier le meilleur deal, la meilleure valorisation.Puis arrive le jour du closing. Tout est signé. L’argent est sur le compte.Et après ?C’est une question que trop peu de dirigeants anticipent.❌ Ils pensent qu’ils auront le temps d’y réfléchir plus tard❌ Ils se disent que tout viendra naturellement❌ Mais une fois la vente actée, beaucoup se retrouvent sans capParce que ce qu’on ne vous dit pas, c’est que vendre son entreprise, ce n’est pas juste une transaction.C’est un changement radical.C’est un bouleversement mental.C’est une perte de repères.Et c'est ce qui est arrivé à Louis Debouzy quand il a vendu Amabilis - L'aide à domicile qu'il vous faut 💙.Dans cet épisode de Une Cession Presque Parfaite, Louis raconte :✅ Comment il a su que c’était le bon moment pour vendre✅ Les bonnes questions à se poser AVANT de vendre✅ Les erreurs qu’il a évitées (et celles qu’il a failli commettre)✅ Le choc de l’après-cession et comment il a essayé de gérer cette transitionParce que la vraie question après une vente, ce n’est pas "combien j’ai vendu ?"C’est "qu’est-ce que je fais maintenant ?"Beaucoup d’entrepreneurs pensent qu’ils auront "le temps d’y réfléchir après".Mais l’après-cession, ça ne s’improvise pas.C’est cette question qui a poussé Louis à créer Exit.Club :👉 Un réseau exclusif réservé aux entrepreneurs ayant vendu leur entreprise (>1M€)👉 Un espace pour échanger avec d’autres anciens dirigeants et trouver de nouvelles opportunités post-exit👉 Un club qui permet d’éviter l’isolement, de retrouver de l’émulation et de lancer de nouveaux projetsParce que vendre sa boîte, ce n’est pas la fin d’une aventure… c’est le début d’une autre.Et qu’une cession réussie, ce n’est pas seulement une bonne négociation. C’est aussi une transition bien préparée.Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

🎙️ Dirigeants, entrepreneurs : et si votre chiffre d'affaires plafonnait à cause de votre stratégie Go-To-Market ? Votre produit/service est bon, voire génial, votre équipe est compétente, motivée, mais les résultats ne suivent pas ?C’est un problème que beaucoup rencontrent. Et la raison est souvent la même : un Go-To-Market mal pensé ou mal exécuté.Alors, pour vous aider à mieux exécuter votre stratégie de vente, dans le dernier épisode de Une Cession Presque Parfaite, j'ai eu le grand plaisir de recevoir Jean-François Greco, fondateur de MyOS Partners. C'est un expert. Il aide les entreprises à sécuriser leur stratégie Go-To-Market et à obtenir des résultats concrets et atteindre leurs objectifs. Qu’est-ce que le Go-To-Market ? 🤔 C’est tout ce qui vous permet de vendre votre produit ou service.Mais attention, ce n’est pas juste une question de canaux de vente. Jean François l’explique simplement : "Le GTM, c’est savoir qui est votre client, ce qu’il veut, et comment lui vendre de la meilleure façon."Ça inclut :👉 Comprendre vos clients : que résolvez-vous pour vos clients, et pourquoi devraient-ils choisir votre produit ?👉Savoir où et comment les atteindre 👉Tester et ajuster pour que votre offre colle parfaitement à leurs attentes : Ne déployez pas tout d’un coup : testez d’abord vos idées sur des groupes ciblésPourquoi c’est essentiel ? 🤔Un mauvais Go-To-Market peut ralentir votre croissance, compliquer vos levées de fonds, ou même mettre en péril votre entreprise.Jean-François partage dans cet épisode ce qu’il faut éviter de faire : 1️⃣ Ignorer les signaux faibles : comme des cycles de vente plus longs ou une baisse des marges2️⃣ Se concentrer sur l’idée et oublier l’exécution : une stratégie ne vaut rien si elle reste sur papier3️⃣ Mal comprendre les besoins réels des clients : souvent, ils ne disent pas directement ce qu’ils veulent, mais il faut savoir les écouterComment réussir votre Go-To-Market ? 🤔 Jean-François donne des solutions concrètes dans cet épisode :👉 Documentez votre stratégie : ça permet à vos équipes d’être autonomes👉Testez vos hypothèses sur des petits groupes avant de déployer à grande échelle👉Soyez à l’écoute de vos clients pour ajuster en permanenceJean-François et ses équipes vont plus loin : ils accompagnent les entreprises jusqu’à l’exécution et forment les équipes pour garantir des résultats durables.Alors, si vous êtes dirigeant ou fondateur, et que vous voulez :✅ Identifier ce qui freine vos ventes ou votre croissance✅ Préparer une levée de fonds plus sereinement✅ Transformer une idée en résultats concrets🎧 Cet épisode de Une Cession Presque Parfaite est disponible sur toutes vos plateformes (Spotify, Apple Podcast, Deezer ..) et sinon lien en commentaireHébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Votre entreprise est votre plus grande réussite, mais peut-être qu’elle est aussi votre plus grande faiblesse ?SI vous n’êtes plus là demain, il se passerait quoi selon vous ? Votre famille, vos associés, votre entreprise, survivront-elles sans vous ? Seraient-ils prêts ? Parler de décès, d’invalidité ou de transmission patrimoniale, c’est pas ce qu’il y a de plus d’Eliad (sexy, en gros). Mais c’est absolument essentiel. Car si vous ne préparez pas ces moments, ils viendront quand même. Et, surtout, ne pas le faire, c’est risquer de laisser derrière vous des conflits, une fiscalité écrasante, et une entreprise affaiblie.. voire mourante .. Alors, dans le dernier épisode de Une Cession Presque Parfaite, j’ai eu le plaisir de recevoir Olivier Pontnau, notaire associé à Paris, connu pour son expertise pointue couplée à une pédagogie remarquable, qualités précieuses pour répondre à 2 grandes questions :1️⃣ Comment protéger son patrimoine quand on est dirigeant ?2️⃣ Comment transmettre son entreprise et ses actifs à titre gratuit sans conflits et en optimisant la fiscalité ? Quelques points-clés de notre échange :👉 Votre entreprise, une richesse fragile …Pour beaucoup de dirigeants, toute leur richesse est concentrée dans leur entreprise. C’est pas un problème… jusqu’au jour où survient un accident, un retournement de cycle, une invalidité ou un décès. Diversifier et sécuriser son patrimoine personnel est un impératif pour éviter de tout perdre (d’où le fait qu’un OBO est un super compromis quand bien structuré) 👉 Les outils de transmission gratuite, comme la donation-partage ou la réserve d’usufruit, peuvent être très puissants si bien mis en place. Ils permettent de transmettre à moindre coût, tout en gardant du contrôle. Par exemple, transmettre la nue-propriété d’un actif (immobilier ou entreprise) peut réduire les droits de donation de façon significative tout en préservant vos droits d’exploitation 👉 Le testament n’est pas un luxe, c’est une sécurité. Et peut être un outil puissant aussi. Il permet d’organiser précisément la répartition des actifs, d’éviter les indivisions conflictuelles entre héritiers et de protéger les proches, comme le conjoint ou un enfant repreneur 👉 L’idée qui m’a marqué :"Un dirigeant passe des heures à optimiser ses marges et ses dividendes, mais oublie souvent de se poser la question : ‘Qu’arrivera-t-il à mon patrimoine si je ne suis plus là ?’" 👉 Pourquoi anticiper ?Parce que les droits de succession peuvent atteindre 45%. Parce que les blocages administratifs ou judiciaires peuvent dévaluer une entreprise. Et parce qu’un testament, un mandat de protection future ou un pacte Dutreil bien structuré peuvent tout changer. Préparer sa transmission, c’est surtout une manière de protéger ses proches et de pérenniser ce qu’on a construit. C’est un geste d’amour envers sa famille et une marque de respect pour son entreprise.Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Diriger une entreprise familiale, c’est déjà une chose. Mais transmettre cette entreprise, c’est une autre bataille. Et souvent, les dirigeants reportent, évitent, ou pensent qu’ils ont le temps. Pourtant, chaque année, des milliers d’entreprises familiales disparaissent, non pas parce qu’elles n’étaient pas rentables, mais parce que leur transmission a été mal préparée. Une entreprise familiale, c’est plus qu’un business. C’est une histoire, des valeurs, une fierté. Mais c’est aussi, parfois, une bombe à retardement : un fils qui n’a jamais voulu reprendre l’entreprise, une fille mise à l’écart sans raison, un fondateur qui s’accroche au pouvoir. Tout ça, souvent, dans un silence assourdissant. Bref, failles dans la gouvernance, conflits entre héritiers, rancunes non exprimées… Voilà ce qui peut transformer un héritage en désastre. Lors de mon dernier podcast, j’ai échangé avec Frédéric Lucet et Pierre-Emmanuel Costeux de Family & Co, experts des transmissions transgénérationnelles, qui accompagnent depuis 20 ans les familles dirigeantes. Leur constat ? Transmettre une entreprise, c’est plus dangereux que de la diriger. Car transmettre, ce n’est pas déléguer, c’est co-construire. Et ça ne commence pas à 65 ans, mais bien des années – voire des décennies – avant. Pourquoi ? Parce que transmettre, c’est :1️⃣ Choisir, et donc renoncer. Tous vos enfants ne peuvent pas tout avoir : diriger, détenir, décider. Chaque choix implique un risque, et éviter ces décisions par facilité, c’est semer la discorde pour demain 2️⃣ Accepter de perdre du pouvoir. Pour beaucoup de dirigeants, transmettre, c’est s’effacer. Et c’est terrifiant. Mais refuser de lâcher prise, c’est condamner la génération suivante à échouer. Le courage, ici, n’est pas de rester aux commandes, mais de savoir partir 3️⃣ Transformer au lieu de copier. Une transmission réussie n’est pas une simple continuité. C’est une transformation. La génération suivante doit réinventer l’entreprise pour qu’elle reste pertinente. Ce n’est pas une trahison, c’est une évolution En fin de compte, les entreprises familiales qui réussissent ne sont pas celles qui évitent les conflits. Ce sont celles qui les affrontent, ensemble. Parce que transmettre, c’est aussi avoir le courage d’écouter. Ceux qui survivent sont ceux qui comprennent que transmettre, ce n’est pas déléguer. C’est guider, accompagner, et surtout écouter Et pour aller plus loin, notamment pour les passionnés des sujets de transmissions familiales, Pierre-Emmanuel est également co-auteur, avec Laurent Allard, du livre "Accompagner et pérenniser une entreprise familiale" ! Plus de 40 ans d’expertise cumulée réunie dans un livre, autant d’années que je passe à trouver quel costume mettre aujourd’huiHébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.